Travaillez avec efficacité en équipe

Travaillez avec efficacité en équipe

Des défis à relever

Travaillez avec efficacité en équipe

un état d'esprit

Gérer l'information

Pour engager les actions

1

Gérer les activités

Pour satisfaire les demandes

Gérer les ressources

Pour atteindre ses objectifs

Le travail en équipe, un état d’esprit.

Testez vos réflexes de coéquipier :

Dans quel groupe d’affirmations ci-dessous vous reconnaissez-vous le plus : le groupe A ou le groupe B ?

Affirmations A

Avant de faire confiance à quelqu’un, j’aime attendre de connaître la personne.

Si une méthode a fait ses preuves, il est bon que chacun l’utilise.

J’aime travailler avec des gens rapides et efficaces

Je suis prêt à partager les informations dont je dispose, si l’on me les demande.

Quand on me critique, je réagis vivement.

Pour qu’un groupe soit efficace, il faut forcément qu’un leader soit désigné.

J’accepte mal que l’on remette en cause mes valeurs.

Si un travail de groupe ne va pas assez vite pour moi, je m’impatiente rapidement.

Quand je sais que j’ai raison, j’aime que ce soit reconnu.

Quand quelqu’un dit quelque chose de faux, je me fais un devoir de l’éclairer.

Je travaille mieux avec des personnes qui ont la même logique que moi.

Mon entourage dit que je suis un perfectionniste qui ne supporte pas les erreurs

Affirmations B

Pour exercer de l’influence sur quelqu’un, il vaut mieux l’associer aux décisions prises.

Quand je participe à une décision de groupe, j’attends de voir ce que disent les autres avant d’apporter mes propres idées.

Quand j’ai besoin d’information pour travailler, je sais à qui et comment la demander.

Avant de prendre une initiative dans un groupe, je demande aux autres ce qu’ils en pensent.

Ça me fait plaisir d’aider quelqu’un à réussir quelque chose.

J’entretiens des relations informelles avec de nombreux collègues.

Si je veux faire adhérer quelqu’un à mon point de vue, je le fais d’abord s’exprimer sur le sien.

Je suis prêt à mettre de côté une partie de mes intérêts personnels pour un intérêt général motivant.

Je crois que l’on obtient de meilleures solutions quand on travaille en groupe.

Je me méfie des échanges par e-mails, surtout pour régler des différends.

Quand je n’adhère pas d’emblée à une proposition, je pose des questions et creuse le sujet pour trouver des zones de convergence.

Résultat

Affirmations A :

C’est le bon moment pour démarrer un travail sur soi approfondi ! Les réflexes de travail en équipe ne sont pas encore acquis. Je vous recommande l’autocoaching.

Affirmations B :

Vos réflexes de travail en équipe sont actifs. Peut-être souhaiterez-vous avancer rapidement dans le Mag.

Dynamiser votre réussite

Dans la mutation des organisations !

Nos formations permettent également à nos stagiaires d’améliorer leur efficacité professionnelle : gestion du temps, communication et fonctionnement des outils de bureautique. Vous apprendrez à développer de nombreuses compétences relationnelles, essentielles à votre métier  afin d’être équipé(e) pour répondre avec talent aux sollicitations de vos activités quotidiennes.

Travailler en équipe ne va pas de soi

Une équipe est un groupe restreint de 2 à 12 personnes avec un point d’équilibre à 5 ou 6. L’équipe est plus qu’un simple regroupement de personnes, car ses membres sont unis par un objectif commun, une performance attendue, la mise en commun de tâches. La vocation de l’équipe est aussi d’assurer une vie de groupe et une qualité relationnelle.

10 à 15 % des individus préfèrent rester dans un fonctionnement individuel et ne pas avoir de responsabilités dans un groupe.

Les 85 % restant se résignent souvent aux contraintes du travail en équipe : les difficultés de communication, l’obligation de travailler avec des personnes avec lesquelles on n’a pas toujours d’affinités, les modes de fonctionnement trop différents des nôtres, sans compter les conflits, la perte d’énergie et de temps, alors que l’on serait tellement efficace seul !

Car seul, on va plus vite, mais en équipe, on va plus loin. Le travail en équipe est nécessaire et incontournable. D’où l’enjeu : comment se construire et ne pas subir ?

Changez de posture : vers la coopération

Le psychologue américain A. Maslow a défini les 5 besoins fondamentaux universels dans sa célèbre « pyramide des besoins ». Les besoins qui sont à la base sont ceux qui doivent être satisfaits en priorité. Dès qu’ils sont correctement satisfaits, les individus cherchent à satisfaire les besoins du haut de la pyramide.

Vous remarquez que, parmi les 5 besoins, 3 dépendent des relations aux autres : 2 directement (besoins sociaux et d’appartenance), 1 indirectement (sécurité). L’équipe est typiquement le lieu où les besoins des uns et des autres se confrontent.

Ainsi, dans l’équipe, il est inévitable que les besoins individuels soient frustrés, plus ou moins durablement, parce que :

  • les ressources sont limitées et ne permettent pas de satisfaire tout le monde simultanément (partage des postes, des rôles, des enveloppes salariales, de la reconnaissance, etc.) ;

  • les besoins des uns et des autres sont parfois concurrents : la satisfaction du besoin de sécurité de l’un limite le besoin d’accomplissement de l’autre, etc.

Ainsi, l’individualisme, plus ou moins développé suivant les cultures et les personnalités, est un frein et doit donc être canalisé au profit de l’intérêt de l’équipe et de la réalisation de l’objectif commun.

1) Le besoin de survie (besoins physiologiques)

  • Les locaux sont fonctionnels, calmes, lumineux, équipés et opérationnels, bien chauffés en hiver, frais en été.

  • Le lieu de travail est raisonnablement distant de votre domicile, avec des facilités pour déjeuner.

  • L’organisation du temps de travail vous permet de récupérer physiquement, favorise l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée.

  • Le salaire est juste par rapport à la charge de travail. Il permet de subvenir à vos besoins.

2) Le besoin de sécurité

  • La sécurité physique est garantie sur le trajet depuis votre domicile et dans les locaux.

  • La sécurité économique est assurée : paiement régulier des salaires, emploi non précaire, entreprise bien gérée.

  • Le sentiment de sécurité relationnelle est réel : l’ambiance de travail est bonne dans la civilité, la sérénité, la coopération entre les collaborateurs et avec la hiérarchie. La vie privée est respectée.

  • Votre mission est faisable, car vos objectifs sont clairs, réalistes et atteignables.

3) Le besoin d’appartenance

  • Vous recevez des feedbacks réguliers et constructifs.

  • Les codes, usages et valeurs internes sont connus et assimilés : dress code, manière de se saluer, niveau de formalisme relationnel, etc.

  • Vous êtes inclus sur les listes de diffusion des informations internes de façon ciblée et transparente.

  • Vous êtes invité à toutes les réunions en rapport avec votre mission et aux événements internes.

4) Le besoin de reconnaissance ou d’estime

  • Vos résultats sont reconnus par l’équipe, félicités par votre hiérarchie.

  • L’expression de vos compétences et de vos suggestions est possible et bien reçue.

  • Votre identité personnelle réelle ou perçue est respectée : image de soi, sensibilité politique, origine ethnique, pratiques culturelles/religieuses, genre, âge, handicap/santé, orientations sexuelles, statut conjugal/célibataire, style vestimentaire…

  • L’expression des identités personnelles s’autorégule en harmonie avec les usages et valeurs du groupe

5) Le besoin d’accomplissement, de réalisation de soi

  • Le travail est stimulant, autonome, offre une variété suffisante de tâches et/ou est évolutif.

  • Les tâches accomplies permettent une optimisation de vos compétences, de votre créativité.

  • Votre mission est ajustée à vos valeurs personnelles.

  • L’offre de formation interne développe régulièrement vos compétences.

 

Identifiez vos valeurs personnelles

Une mission et un environnement de travail en accord avec vos valeurs personnelles contribuent à satisfaire votre besoin d’accomplissement.

Mais plus inconsciemment, ce sont vos valeurs personnelles qui en réalité vont déterminer la manière dont vous chercherez à satisfaire vos besoins en général. Votre système de valeurs, c’est l‘ensemble des principes qui guident vos actions. Il est le fruit de votre éducation, de vos affinités de caractère, de votre milieu environnant et de vos expériences de vie.

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Pratiquez l’analyse financière

Pratiquez l’analyse financière

Des défis à relever

Comment extraire des informations pertinentes des états financiers et les interpréter pour en retirer de précieux enseignements sur l’état de santé d’une entreprise et de son potentiel de développement ? Voici ce qu’il faut savoir sur l’analyse financière d’une entreprise.

L’analyse financière permet de comprendre l’entreprise au travers de l’information comptable et de ses états financiers.

Elle doit permettre de juger de la performance et de la situation financière d’une entreprise.

Cet objectif va bien au-delà de la seule analyse de l’information comptable.

Qui sont les utilisateurs de l’analyse financière ?

En-dehors de la performance et de la situation financière, l’analyse financière est utilisée dans le cadre d’un certain nombre d’opérations qui peuvent être des opérations :

  • de financement ;
  • de rachat ;
  • de reprise ;
  • d’introduction en bourse.

Ses utilisateurs n’ont pas la même vision ni la même préoccupation.

Les investisseurs souhaitent s’assurer de la rentabilité financière de l’entreprise avant d’investir.

La banque souhaite s’assurer de la capacité de l’entreprise à rembourser ses engagements (emprunt par exemple) avant de prêter.

Le chef d’entreprise souhaite s’assurer de la santé financière de son entreprise et sa capacité à générer de la rentabilité.

Le repreneur veut s’assurer de la viabilité de l’entreprise et de ses perspectives d’évolution

Quelle est la démarche à suivre pour faire une analyse  efficace ?

La démarche d’analyse financière passe généralement par deux étapes d’analyse :

  • les éléments qualitatifs ;
  • les éléments quantitatifs.

L’analyse des éléments qualitatifs consiste à recueillir et analyser les informations économiques et stratégiques.

Recueillir et analyser les informations économiques et stratégiques

Ici, la première étape consiste à identifier les informations stratégiques de l’entreprise. Il s’agit de mieux comprendre l’environnement interne et externe de l’entreprise.

L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise passe principalement par l’étude de la situation de l’entreprise par rapport à son marché.

Les éléments essentiels à analyser dans cette étape sont :

le secteur économique de l’entreprise et les pratiques existantes sur son marché

l’analyse de la concurrence

ses fournisseurs

sa clientèle cible

la réglementation

l’environnement technologique de l’entreprise.

L’analyse de la concurrence peut englober les prix pratiqués, les facteurs de différenciation, les parts de marché des concurrents ou encore la concentration des entreprises.

Du côté des fournisseurs et des clients, on étudiera :

  • les délais de paiement ;
  • l’évolution des produits et des services proposés ;
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
  • la composition de la clientèle ;
  • les habitudes de la clientèle ;
  • etc. ;

L’analyse de la réglementation permet de tenir compte des règles d’hygiène, de sécurité, de protection de l’environnement, de respect des droits des salariés, etc.

L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise permet de comprendre sa performance.

Les éléments essentiels à analyser dans cette étape sont :

  • les produits et services proposés : l’attractivité et le positionnement du produit par rapport à ce que propose la concurrence, le mode de distribution, etc. ;
  • sa performance : ses points forts et ses points faibles (par la matrice SWOT) ;
  • sa position géographique : il est important de comprendre les raisons pour lesquelles l’entreprise est implantée dans telle ou telle zone (cette zone est-elle optimale pour l’exercice de son activité ?) ;
  • ses moyens et ses ressources (technologie utilisée, ressources financières disponibles, etc.).

Analyser les états financiers de l’entreprise

La deuxième étape consiste à étudier la partie chiffrée de l’entreprise à savoir ses états financiers. Ses principaux objectifs :

  • comprendre comment l’entreprise crée de la valeur (est-elle rentable ?) ; 
  • comprendre sa structure financière (dettes, capitaux propres) ;
  • comprendre la composition de ses actifs (détail des immobilisations, etc.).

Nous citons l’essentiel des éléments à étudier pour une analyse financière efficace.

Analyse de l’activité de l’entreprise

L’analyse de l’activité de l’entreprise constitue le point de départ du diagnostic financier, elle consiste à apprécier la croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires, effectif, structure des charges, etc.), et sa capacité à dégager des profits (marge), etc. Cette analyse peut être faite par l’étude des états financiers suivants :

 

  • compte de résultat de l’entreprise ;
  • les soldes intermédiaires de gestion (SIG) ;
  • le détail des comptes, etc.

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Les éléments essentiels à analyser dans cette étape

  • analyse de l’évolution du chiffre d’affaires et de sa répartition : % d’évolution (baisse, stagnation ou croissance) et causes de l’évolution (effet prix-volume, effet mix, effet périmètre, et change, etc.) et la comparaison de celui-ci avec les entreprises concurrentes du secteur.
  • analyse de la marge : taux de marge commerciale, taux de marge brute, sont-elles conformes aux moyennes du secteur
  • analyse de la variation de la masse salariale : effet d’effectif, de structure, effet de noria et de turn-over.

Analyse de la rentabilité

Il s’agit ici d’étudier la rentabilité économique et financière de l’entreprise, mais aussi les raisons de la variation du résultat. L’analyse peut être faite à partir du compte de résultat de l’entreprise et du bilan comptable.

 

 

Dans cette étape plusieurs éléments peuvent être analysés

  • analyse de résultat net de l’entreprise : l’entreprise réalise-t-elle des bénéfices ou plutôt des pertes, analyse de l’évolution historique du résultat par l’évolution des produits et des charges (effet de ciseaux, effet point mort, l’effet absorption des charges fixes, et seuil de rentabilité) ;
  • analyse de la rentabilité économique : le rapport entre les ressources de l’entreprise et ses résultats et son évolution par rapport au secteur ;
  • analyse de la rentabilité financière : le rapport entre le résultat net de l’entreprise et ses capitaux propres et son évolution par rapport au secteur.

 

 

L’analyse de l’équilibre financier

L’analyse fonctionnelle permet de vérifier l’équilibre de la situation financière de l’entreprise. Pour le faire, il est important de constituer un bilan en masse appelé bilan fonctionnel.

Son principe est simple, vérifier grâce aux trois indicateurs de gestion que les ressources à long terme de l’entreprise financent aux moins les emplois à long terme et que les ressources à court terme financent les emplois à court terme.

La trésorerie nette est la résultante de l’équilibre global de l’entreprise.

Lorsqu’elle est positive, cela signifie que l’entreprise dispose d’une liquidité immédiate. Lorsqu’elle est négative, la situation financière de l’entreprise est déséquilibrée (exemple : FRNG < BFR, etc.).

 

 

Formule de calcul utilisée

Le fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – emplois stables

L’excédent de ressources servira à financer tout ou une partie du BFR.

Le besoin en fonds de roulement = stocks + créance – dettes d’exploitation

Le solde de la différence entre FR et BFR sert à alimenter la trésorerie nette.

Trésorerie nette = FR – BFR

Ou

Trésorerie nette = trésorerie active – trésorerie passive

 

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L’inventaire en comptabilité… À quoi ça sert  ?

L’inventaire en comptabilité… À quoi ça sert  ?

Des défis à relever

L’article L 123-12 du Code de commerce rend obligatoire l’inventaire pour l’ensemble des entreprises des secteurs marchands non agricoles. Ainsi, tous les ans, en date du 31 décembre, des millions d’entreprises procèdent au recensement des produits finis, semi-finis et matières premières qu’elles joignent à leur bilan comptable. En quoi cet inventaire est-il utile ? Quand doit-il être réalisé et quelles sont les clés de l’inventaire comptable ? Fastmag vous dit tout de cette obligation légale.

Quelle est l’utilité d’un inventaire comptable ?

À la fin de chaque année, au 31 décembre, on procède à l’inventaire comptable de l’entreprise. Cet inventaire répertorie :

Les éléments comptables classiques, comme les biens immobiliers ou mobiliers de l’entreprise, les créances, les dettes…
Les éléments physiquement stockés pour fabriquer (matières premières, par exemple) ainsi que les produits finis et semi-finis

Ainsi, en cas de contrôle fiscal, l’entreprise est à même de prouver l’existence de son patrimoine et qu’elle en est bien la propriétaire. Par ailleurs, en cas de revente, cet inventaire matériel et immatériel participe à sa valorisation globale et donne une grande variété d’indicateurs de performance à ses potentiels acquéreurs. Il est donc essentiel que son inventaire comptable soit parfaitement juste.

Contrôle du stock théorique et du stock physique

Après comptage des éléments physiques, on croise les données récoltées et consignées sur les fiches d’inventaire avec le stock théorique, consigné dans les livres de comptabilité de l’entreprise.
Dans le cadre d’une bonne gestion de stocks, il peut y avoir quelques écarts dus principalement à la démarque connue (casse, invendus à la technologie dépassée…). Cela s’explique.
En cas de mauvaise tenue des stocks ou de vol, l’entreprise peut être amenée à constater des écarts qui peuvent être très importants. Il convient alors de repenser sa gestion des stocks, sans doute en l’informatisant et en faisant plus régulièrement des inventaires durant l’exercice comptable. En effet, des écarts répétés sont des indicateurs négatifs qui peuvent la pénaliser à moyen et long terme.

Quelle est la méthodologie d’un inventaire comptable ?

Les travaux d’inventaire comptable suivent une méthode qui ne diffère quasiment pas d’une entreprise à une autre. Ils se caractérisent par la succession de cinq phases : la préparation des travaux d’inventaire, la réalisation d’un inventaire matériel, la valorisation de l’inventaire, l’ajustement des différents postes comptables et la comptabilisation des différents impôts.

Bien préparer la fin d’exercice et ses travaux d’inventaire

Avant même l’arrivée de la fin de l’exercice comptable, l’entreprise doit correctement préparer ses travaux d’inventaire comptables, également connus sous le nom de travaux de clôture de l’exercice. Cela consiste à saisir l’ensemble des pièces justificatives de l’exercice comptable :

  • factures d’achat,
  • factures de ventes,
  • comptabilisation des charges de personnel,
  • comptabilisation des déclarations de T.V.A.

Il est également essentiel d’éditer une balance comptable provisoire avant l’inventaire physique afin de pouvoir l’annoter durant les travaux de révision qui commencent par le rapprochement des montants présents sur les balances auxiliaires et grands-livres auxiliaires (clients et fournisseurs) avec ceux présents sur la balance générale (compte 411 et 401).
Ces contrôles faits, on finit le lettrage des comptes de tiers clients et fournisseurs. Puis, on procède à une « prérévision ».

Réaliser son inventaire matériel

Comme nous l’avons déjà vu, l’inventaire matériel comptable s’attache à contrôler l’existence des éléments d’actifs et de passifs de l’entreprise.

Immobilisations

L’inventaire des immobilisations permet d’identifier les biens sortis du patrimoine de l’entreprise à la suite d’une cession ou d’une mise au rebut. Il génère des écritures de sorties d’immobilisations et une comptabilisation des dotations aux amortissements ;

Comptes de trésorerie, clients et fournisseurs

On procède à la vérification des comptes, notamment de certains soldes de comptes de tiers (clients et fournisseurs).

Soldes bancaires

Un rapprochement bancaire est toujours nécessaire, particulièrement si le solde du dernier relevé ne coïncide pas avec celui du compte « Banque » en comptabilité.

Les postes comptables et de résultat

On y contrôle la séparation nette opérée entre les exercices. En effet, les charges et les produits qui sont portés dans le compte de résultat d’un exercice doivent être en rapport à ce dernier. On distingue donc :

  • Les produits et les charges de l’exercice comptable en cours, mais courant au-delà de ce dernier (dits constatés d’avance)
  • Les produits et les charges de l’exercice comptable suivant, mais concernant celui en cours (factures à établir ou non parvenues, par exemple).

Par ailleurs, il est aussi nécessaire d’ajuster les créances et dettes en devise, de provisionner les charges sociales et congés payés de ses salariés…

Toutes ces écritures sont nommées écritures comptables de régularisation.

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Comptabiliser les différents impôts

Grâce à la saisie des écritures d’inventaire, l’entreprise est à même d’évaluer et provisionner certains impôts comme la TVA, la Contribution sur la Valeur ajoutée des Entreprises (CVAE), la taxe sur les véhicules de tourisme (TVS), etc.

À la fin des cinq étapes, l’entreprise dispose d’une balance définitive qui peut être éditée en vue de l’établissement des comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe).

Comptabiliser les différents impôts

Grâce à la saisie des écritures d’inventaire, l’entreprise est à même d’évaluer et provisionner certains impôts comme la TVA, la Contribution sur la Valeur ajoutée des Entreprises (CVAE), la taxe sur les véhicules de tourisme (TVS), etc.

À la fin des cinq étapes, l’entreprise dispose d’une balance définitive qui peut être éditée en vue de l’établissement des comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe).

Quelle période est à privilégier pour réaliser son inventaire ?

Il n’existe pas de contrainte du législateur pour les dates d’inventaire. L’organisation de ce dernier est laissée à la libre volonté des entreprises. Ainsi, selon leurs rotations de stocks et leur volume, elles peuvent choisir entre quatre méthodes.

Les inventaires partiels et réguliers

Si une entreprise investit dans un logiciel ERP, il lui est possible de procéder à des inventaires réguliers dits permanent ou tournant.

Inventaire permanent

L’inventaire permanent permet de recenser tous les produits qu’elle fabrique ou qu’elle achète au moment même de leur production ou de leur acquisition. Les stocks sont continuellement mis à jour grâce au logiciel ERP. Les écarts de stock sont donc nuls et l’entreprise gagne en agilité grâce à sa gestion SMART des flux.

Inventaire tournant

L’inventaire tournant nécessite la mise en place d’inventaires périodiques. Ainsi, le comptage est lissé dans le temps, sachant qu’au 31 décembre tout doit être compté. Selon les rotations d’articles, une classification est opérée pour compter ces derniers mensuellement, trimestriellement ou une fois dans l’année.

Les inventaires de fin d’année

Si une entreprise dispose de peu de stocks ou si des inventaires réguliers sont un frein à son activité, il est peut-être plus judicieux d’opter pour un inventaire annuel ou intermittent.

Inventaire annuel

L’inventaire annuel est réalisé le 31 décembre et nécessite l’arrêt de toute entrée ou sortie dans les stocks. À cette occasion, on compte l’ensemble des produits finis, semi-finis, matières premières…

Inventaire intermittent

L’inventaire intermittent consiste à considérer comme une charge comptable toutes les marchandises stockées durant l’année. À la fin de l’exercice, tout est passé dans le compte stock.

Nous l’avons vu, l’inventaire physique joue un rôle d’importance dans l’inventaire comptable d’une entreprise. Le défaut d’inventaire physique ne permet pas de clôturer les comptes d’une entreprise. De fait, ils ne peuvent être déposés au Tribunal de commerce. Aussi, comme précisé par l’article L241-4 du Code du commerce, tout défaut d’inventaire physique est puni d’une amende 9000 euros.

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Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 3)

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 3)

Des défis à relever

Les avantages cachés d’une mauvaise gestion du temps

 

Une mauvaise gestion du temps nous procure de nombreuses satisfactions et frustrations. Pourtant, paradoxalement, mal gérer son temps donne des petits avantages qui sont autant de résistances à l’amélioration de sa gestion du temps.

La reconnaissance (des autres, de soi-même)

Etre souvent a la course, partir tard le soir, arriver tôt le matin, arriver en retard aux réunions, se rendre indispensable, se faire déranger en entretien ou en réunion sont autant de façon d’être reconnu des autres. Par la suractivité, le cadre veut attirer l’attention et confirmer aux autres (et à lui-même) son importance en donnant une image d’homme d’action.

La fuite (de soi, des autres, d’activités non souhaitées)

La surcharge dans le travail quotidien est l’excuse que nous donnons (et que nous donnons aux autres) pour fuir les situations psychologiquement désagréables.

L’hyperactivité nous permet de ne pas avoir à dire : « Non, je ne veux pas faire ce travail » en mettant en avant l’excuse du « Non je ne peux pas ».

En étant débordé, nous pouvons esquiver les interlocuteurs inopportuns, les problèmes familiaux, les activités non souhaitées parce que trop complexes ou peu enrichissantes ou qui remettent en question ce que nous avons toujours fait. Dans ce cas, le « je voudrais bien, mais je n’ai pas le temps » nous évite bien des contraintes ou des remises en causes.

Les sensations fortes

Le stress fait battre le cœur plus vite, l’angoisse tient éveillé. La pression des évènements, rattraper le temps perdu, avoir deux rendez-vous en même temps sont de vrais plaisirs pour les amoureux de sensations fortes.

Face à ce constat, il est essentiel de repérer nos avantages caches avant d’entreprendre des améliorations dans la façon de gérer notre temps.

Pour cela, il convient :

D’identifier les situations courantes caractéristiques d’une mauvaise gestion du temps

De définir ce qui se passe pour nous dans ce cas

De repérer les avantages caches qu’induit la situation

 

  

Les critères de l’affectation du temps

 

Face au nombre important des taches à réaliser, il n’est pas toujours aise de définir celle par laquelle nous allons commencer. Chaque jour, de manière voulue ou pas, face à la possibilité d ‘entreprendre plusieurs activités, nous sommes dans l’obligation de choisir, c’est-à-dire de hiérarchiser nos activités, d’établir des priorités.

 

Quels sont les critères qui déterminent nos priorités ?

Comment s’opère la décision de l’affectation de notre temps ?

Ce que vous pouvez constater en y réfléchissant quelques instants, c’est que les critères qui prévalent à nos choix sont loin d’être totalement rationnels mais lies également à des choix affectifs et subjectifs tels que nos humeurs, nos habitudes, nos valeurs et croyances, nos aspirations et modèles, les normes et les règles en usages dans notre organisation.

Sans en être pleinement conscient, nous changeons de critères sur des périodes relativement brèves et mélangeons plusieurs critères pour réaliser cette sélection.

Ces critères qui déterminent nos choix sont :

l’importance de la tâche à réaliser

l’urgence

Mais aussi

l’habitude (ce qui est courant est souvent traité prioritairement)

l’attrait (nous réalisons selon nos goûts d’abord ce qui nous plaît ou d’abord ce qui nous déplaît)

la durée (nous avons tendance à faire d’abord ce qui va vite que ce qui prend du temps)

l’échéance (plus l’échéance de la tâche est lointaine, plus nous avons coutume de la retarder)

la date d’entrée dans notre « stock de choses à faire » (soit nous traitons en premier ce qui est dans notre stock depuis longtemps, soit nous prenons en compte l’activité la plus récemment entrée en stock)

la difficulté (plus la tâche est complexe, plus nous la remettons

la nature (nous prisions les activités entraînant l’action plutôt que les tâches de réflexion)

 

Loi de Laborit : L’individu va spontanément vers ce qui est facile et/ou qui lui procure du plaisir…et s’arrange pour fuir et repousser ce qui lui paraît difficile ou lui procure du plaisir

Chacun d’entre nous a ses propres critères de choix pour l’affectation de son temps. Il est essentiel, pour une gestion du temps optimale, d’identifier son mode de programmation pour privilégier l’importance et l’urgence des activités à traiter sans pour autant rejeter totalement les autres critères.

 

Liste des principaux facteurs de perte de temps

1.    L’absence des priorités

2.    Les réunions

3.    Les visiteurs imprévus

4.    L’encombrement du bureau

5.    Remettre au lendemain

6.    Le patron

7.    Le téléphone

8.    La gestion des crises

9.    La délégation inefficace

10.  L’incapacité de dire non

Connaître l’utilisation de son temps

Comme il est bon de temps à autre de se poser la question « comment je dépense mon argent ? », il est important de savoir à quoi vous dépensez votre temps.

Disposer de ces informations est préalable pour, par la suite, poser un diagnostic, apporter des améliorations et mesurer les progrès réalisés.

L’observation de l’utilisation de son temps

Un support simple peut vous y aider : la fiche de relevé d’activité journalière. Cette fiche comporte :

une colonne « horaire » où sont notes les heures de début des tâches

Une colonne « activité » où sont décrites sommairement les tâches réalisées (toutes les tâches quelles que soient leurs natures et leurs durées.

Quelques conseils facilitant son utilisation

Noter les activités et leurs horaires de début au fur et à mesure de leur réalisation. Si vous tentez de reconstituer votre emploi du temps au terme de la journée, vous risquez les oublis et des erreurs d’évaluation des durées. Vous avez certainement constaté, le temps consacre au travail que vous aimez faire, semble passer plus vite que celui consacre à une activité que vous n’appréciez pas ; De ce fait, votre estimation peut être fausse pas votre subjectivité.

Loi de Fraisse : Le temps possède une dimension psychologique qui est en fonction de l’intérêt porte à cette activité.

Prenez une journée réelle représentative de votre activité normale. Votre activité subit des variations périodiques (hebdomadaire, mensuelles, saisonnières, etc.) : procédez à plusieurs relevés sur des journées représentatives de chacune des périodes.

Un tel travail paraît pénible et fastidieux, tout du moins la première fois que vous réalisez.

L’expérience montre que l’outil s’utilise facilement et consomme peu de temps.

Pour clore l’observation, il est utile au terme d’une journée de repérer les activités « sacrifiées » et délaissées en se posant deux questions :

Qu’avais-je prévu de faire et que je n’ai pas pu faire?

Qu’aurai-je voulu faire si j’en avais eu le temps ?

L’analyse de l’utilisation de son temps

Toute analyse efficace suppose de disposer d’indicateurs aisément chiffrables à partir de données collectées

Ces indicateurs sont utiles pour : représenter schématiquement l’utilisation de son temps, mesurer les évolutions dans le temps, et comparer avec d’autres encadrants occupant des potes similaires.

Tous ces indicateurs se calculent à partir de la grille d’analyse jointe à la fiche de relever.

Premier indicateur : le Pourcentage d’Activité Imprevus

PAI=

Temps consacrés à des activités imprévues sur la journée X 100

                                –    Durée totale de la journée

 

Le PAI mesure la maîtrise de l’utilisation de son temps. Plus le taux est faible, mieux le temps est maîtrisé. Ben sur, il est fortement conditionne par la nature de vos activités.

Cependant l’enjeu est le même pour tous : faire baisser le pourcentage d’imprévus pour plus d’efficacité dans la programmation de son temps.

Si ce taux vous paraît trop élevé ou si vous constater, au fil du temps, une dégradation, poussez l’analyse plus en profondeur pour déterminer la nature des imprévus auxquels vous étés confronte avant de prendre en main les mesures adaptées.

Enfin le calcul de ce taux permet de programmer les imprévus et de planifier votre journée en en tenant compte.

 

Deuxième indicateur : de temps consacre à des activités directement liées à votre fonction

Cet indicateur vous donne une appréciation du temps que vous consacrez à des activités directement liées a votre fonction et donc aussi à des taches que vous faites qui sont de la responsabilité d’autres personnes (collaborateurs, secrétaire, hiérarchique, client interne ou externe, fournisseur interne ou externe).

Troisième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités importantes

Ce taux vous indique part de temps réservé aux activités prioritaires (essentielles) et aux activités secondaires (accessoires).

Vous pouvez affiner cette analyse en calculant ce taux pour trois catégories d’activité :

Les activités prioritaires

Les activités moyennement importantes

Les activités accessoires

Quatrième indicateur : pourcentage de temps consacre à des activités urgentes

Il vous fournit une quantification du temps que vous consacrez à des activités qui ne peuvent être reportées, que vous devez réaliser immédiatement.

Si votre taux d’urgences est fort à vos yeux, n’est-il pas possible de les anticiper par la prévention, de les gérer par la planification ?

Cinquième indicateur : pourcentage de temps consacre à des tâches délégables.

Si le taux de tâches est faible, voir nul, soit, elles ne le sont pas par nature (le cœur de votre fonction), soit vos collaborateurs ne sont pas prêts à les faire ? Il est certainement nécessaire, dans ce dernier cas, d’engager des informations pour accroître leurs compétences.

Si certaines activités sont délégables, qu’est-ce qui explique que vous ne l’ayez pas fait (attrait, surcharge de collaborateurs, etc.) ?

A quelles conditions pouvez-vous envisager leur délégation dans l’avenir ?

Sixième indicateur : pourcentage de temps consacré à chacune de vos missions clés

Il indique la part consacré à chaque secteur clé du résultat de votre fonction

Le réel est-il conforme à vos estimations sur la valeur que vous accordez en temps à chacune de vos priorités ?

Sinon pour lesquelles passez-vous trop (pas assez) de temps ?

Quelle mesure pouvez-vous prendre ?

Septième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités plaisantes pour vous ?

Cet indicateur indique si l’attrait est un critère important dans le choix des tâches (comparez avec l’attrait des activités sacrifiées) et dans la façon de planifier votre temps (d’abord les tâches plaisantes, les autres ensuite).

Huitième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités de retrait

Il mesure la part de temps que vous consacrez à la réflexion sur l’avenir, à la prise de recul par rapport au présent et au passe, à la planification avant l’action, à la résolution de problèmes complexes.

Neuvième indicateur : nombre d’interruptions

Comptez combien de fois vous avez été interrompu dans la journée. Plus le nombre est important, moins votre efficacité est grande.

Pour un nombre anormalement élevé, identifiez vos interrupteurs.

Quelles mesures pouvez-vous prendre pour les gérer?

Dixième indicateur : durée moyenne d’une activité

Plus la durée moyenne d’une activité est courte, plus votre efficacité est faible.

Onzième indicateur : l’horizon temporel

L’horizon temporel est différent en fonction de la position hiérarchique. Plus on « s’élève », plus le terme des problèmes traités est éloigné.

Pouvez-vous situer l’horizon temporel de chacune des activités de votre budget temps ?

Comparez avec le tableau 1 dont les données ne doivent pas être prises au pied de la lettre mais à titre indicatif de la corrélation entre le niveau hiérarchique et la prise en compte de l’avenir.

Douzième indicateur : pourcentage de temps consacré à chacun de mes interlocuteurs

Combien de temps je passe avec chacune des personnes ou catégories de personne avec lesquelles je suis en relation (subordonnes, hiérarchiques, client internes et externes, fournisseurs internes et externes, etc.) ? Est-ce conforme à ce que j’estime nécessaire ?

 

Analyse des activités sacrifiées et délaissées

 

Par rapport à chacune des activités prévues ou values non réalisées, posez-vous 3 questions :

Tâche difficile, risquée ou problème délicat à résoudre ?

Tâche peu attrayante ?

Tâche peu importante (l’est-elle moins que les tâches réalisées dans la journée) ?

Est-ce que cela fait plusieurs fois que je reporte cette tache ou ai-je l’habitude de reporter ce type de tâche ?

Quelles décisions dois-je prendre ?

Conclusion pour l’action

Quelles conclusions dégager-vous de l’observation et de l’analyse de votre temps à partir des fiches de relevé d’activité :

Sur la structuration de votre temps à partir des indicateurs ?

Sur l’organisation de votre journée ?

Quelles premières décisions pouvez-vous prendre pour mieux gérer votre temps ?

Prévoir et prévenir pour une meilleure maîtrise du temps

Le marin qui ignore son port de destination risque fort d’hésiter longtemps sur le choix des vents favorables.

Il en ait de même pour celui qui, faute d’avoir identifier ses priorités, se trouve dans l’impossibilité de déterminer, dans l’ensemble des tâches à réaliser, ce qui est important ou ce qui ne l’est pas.

Concept de base de Peter DRUCKER :

« Efficient managers do things right but effective managers do the right things »

Les managers efficients font les choses comme il faut mais les managers efficaces font les choses qu’il faut.

Réussir le passage de l’activité « réactive » (soumise au quotidien) à l’activité « pro-active » (dirigé vers un but choisi)

A suivre …

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 2)

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 2)

Des défis à relever

Quatrième marche :

Développer la coopération en équipe « Ils ne savent pas travailler en équipe. Aucune entraide. Chacun pour soi. C’est désolant. » Une équipe, un esprit d’équipe se créent. Ils n’existent pas a priori. C’est le rôle du manager de mettre en place les conditions qui feront que cet esprit émergera progressivement. Quel intérêt ont-ils actuellement à s’entraider ? Est-ce vraiment indispensable à l’exercice de leur fonction ? En ont-ils les moyens ? Est-ce valorisé ? Êtes-vous vous-même exemplaire en ce domaine avec vos propres collègues ? J’ai déjà entendu des affirmations telles que « Le tout est plus que la somme des parties », « Rien de tel qu’un élément extérieur pour percevoir ce que nous n’avons pas su voir parce qu’immergés dans le problème ».

Nous en sommes tous convaincus théoriquement mais qu’en est-il dans les actes ? Dans un univers complexe, cette coopération est essentielle. Seul, nous n’y arrivons plus. L’intelligence collective devient primordiale. Elle s’organise en termes de processus avec le temps. Dans un premier temps, le manager encouragera les échanges informels au travers de moments de convivialité (petit déjeuners, pause-café, déjeuners pris en commun, journées de réflexion), pour favoriser les sentiments d’appartenance à l’équipe.

Ensuite, il constituera peu à peu des binômes de réflexion sur un thème, une action ponctuelle, un couplage senior – junior. Puis il organisera véritablement le partage des connaissances et des savoir-faire dans le cadre de fonctions bien définies avec complémentarités des compétences pour, petit pas à petit pas, formaliser des objectifs en s’appuyant sur la coopération et en la mettant en valeur. Enfin, il enverra chacun à tour de rôle se former à l’extérieur pour que chaque membre de l’équipe puisse ensuite faire monter en compétences ses collègues en interne sur le domaine exploré. Cela peut prendre plusieurs années dans certaines cultures d’entreprise reposant sur l’individualisme, du cloisonnement des compétences et une reconnaissance très individualisée.

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Développer la coopération en équipe « Ils ne savent pas travailler en équipe. Aucune entraide. Chacun pour soi. C’est désolant. » Une équipe, un esprit d’équipe se créent. Ils n’existent pas a priori. C’est le rôle du manager de mettre en place les conditions qui feront que cet esprit émergera progressivement. Quel intérêt ont-ils actuellement à s’entraider ? Est-ce vraiment indispensable à l’exercice de leur fonction ? En ont-ils les moyens ? Est-ce valorisé ? Êtes-vous vous-même exemplaire en ce domaine avec vos propres collègues ? J’ai déjà entendu des affirmations telles que « Le tout est plus que la somme des parties », « Rien de tel qu’un élément extérieur pour percevoir ce que nous n’avons pas su voir parce qu’immergés dans le problème ».

Nous en sommes tous convaincus théoriquement mais qu’en est-il dans les actes ? Dans un univers complexe, cette coopération est essentielle. Seul, nous n’y arrivons plus. L’intelligence collective devient primordiale. Elle s’organise en termes de processus avec le temps. Dans un premier temps, le manager encouragera les échanges informels au travers de moments de convivialité (petit déjeuners, pause-café, déjeuners pris en commun, journées de réflexion), pour favoriser les sentiments d’appartenance à l’équipe.

Ensuite, il constituera peu à peu des binômes de réflexion sur un thème, une action ponctuelle, un couplage senior – junior. Puis il organisera véritablement le partage des connaissances et des savoir-faire dans le cadre de fonctions bien définies avec complémentarités des compétences pour, petit pas à petit pas, formaliser des objectifs en s’appuyant sur la coopération et en la mettant en valeur. Enfin, il enverra chacun à tour de rôle se former à l’extérieur pour que chaque membre de l’équipe puisse ensuite faire monter en compétences ses collègues en interne sur le domaine exploré. Cela peut prendre plusieurs années dans certaines cultures d’entreprise reposant sur l’individualisme, du cloisonnement des compétences et une reconnaissance très individualisée.

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Cinquième marche : Encourager l’initiative et la confrontation des idées  

« Ils ne prennent aucune initiative ; il faut tout leur dire. » Nous avons, nous, entreprise et managers, les collaborateurs que nous méritons. Qui dit initiative dit risque d’erreur. Comment réagissons-nous face à l’erreur ? Quelle est la culture de l’entreprise face à l’erreur ? Est-elle reconnue comme source de progrès ou au contraire sévèrement sanctionnée ? Une erreur est un révélateur, soit de quelque chose d’appris mais de mal compris, soit d’une transposition qui n’a pas été faite. Le collaborateur agit sans analyser toutes les composantes en jeu dans la nouvelle situation : mauvaises appréhension du système dans lequel il doit agir. C’est du pain béni pour le manager.

Dans le premier cas, ce sera l’occasion de mieux comprendre la manière d’apprendre du collaborateur et de l’encourager à prendre des initiatives dans des domaines qu’il maîtrise. Dans le second cas, ce sera un moment privilégié pour lui procurer des informations et des éléments d’analyse qui lui permettront de mieux appréhender le système.

Le suivi est essentiel à la prise d’initiative. C’est permettre d’avancer en milieu sécurisé. Rien de pire que de se sentir livré à soi-même par un manager indisponible qui vous lâche, seul, sans moyen d’évaluer le risque et qui vous en blâmera peut-être si le résultat n’est pas à la hauteur de ses attentes. Même les plus téméraires peuvent ainsi devenir frileux.

L’initiative, bonne ou mauvaise, se reconnaît. Je n’en voudrais jamais à un collaborateur d’avoir pris une initiative. Je peux en revanche lui reprocher de ne pas m’en avoir averti ou de ne pas l’avoir fait valider avant d’agir.

Enfin, il est important de reconnaître chez soi un désir de tout maîtriser pour de « bonnes » raisons. Le désir de tout contrôler, tout maîtriser est un frein à l’initiative. En effet, elle ne va pas sans une certaine marge de liberté. Il nous faut donc choisir entre toute-puissance et développement du potentiel de nos collaborateurs.

De la confrontation des idées surgissent de nouvelles idées toujours plus originales. Il existe différentes techniques de créativité inspirée du raisonnement pour aiguiller la pensée vers de nouveaux champs et résoudre des problèmes complexes. Mais, au-delà des techniques, tout comme pour l’initiative, c’est un état d’esprit à favoriser dans l’équipe.

Est-ce que j’accorde suffisamment de temps à échanger, partager avec mon équipe sur des sujets d’actualité, des articles lus dans des revues spécialisées ? Comment est-ce que je réagis lorsque deux membres de l’équipe ne sont pas d’accord ? Est-ce que je les encourage à aller plus loin dans le débat en leur permettant  de développer leurs arguments ? Est-ce que j’adopte une posture d’écoute qui mette en évidence que les contradictions sont peut-être de pure forme ais que les intentions sont identiques ou le contraire ? Est-ce que les débats sont repris ultérieurement pour approfondissement ?

Comment est-ce que je réagis lorsqu’un des membres de mon équipe n’est pas d’accord avec moi ? Curiosité ou repli derrière mon statut ?

FOCUS : Créer un climat de confiance

Des interventions collectives avec un de nos consultants sur des thématiques telles que la négociation, l’écoute, la créativité ou l’innovation peuvent constituer collectivement un bon début pour apprendre ensemble à s’écouter, se parler et élaborer des nouvelles idées dans un climat positif et bienveillant.

Septième marche : Capitaliser sur l’expérience acquise

Que de temps, d’énergie et d’argent perdus dans les entreprises à réinventer «  le fil à couper le beurre ». Le projet à peine achevé, nous sommes emportés par le tourbillon de nouvelles actions. Une réunion d’une heure avec formalisation permettait souvent de préserver des trésors de créativité et d’innovation en matière de traitement des erreurs, de résolution de difficultés d’équipe ou d’implication d’acteurs périphériques ou centraux.

Que de fois avons-nous entendu dans la même entreprise : « Nous avions oublié d’impliquer dès le début les principaux clients du projet, la production. Nous nous sommes fourvoyés. Nous avons ensuite ramé et perdu un temps colossal pour rendre compatible le logiciel avec leurs besoins des utilisateurs. »

Le manager peut faire prendre l’habitude à ses collaborateurs la participation à des réunions de capitalisation ou d’échanges d’expérience. Sur un projet spécifique et nouveau, les points suivants peuvent être abordés par chacun, manager et membres de l’équipe, afin de capitaliser :

  • Quels étaient nos objectifs ? quelles étaient les méthodes que nous avions envisagées ?
  • Quels résultats avons-nous réellement atteints ? Quelles ont été les méthodes qui se sont révélées les plus efficaces ?
  • Qu’ai-je retenu pour moi-même de cette expérience ? En quoi ai-je l’impression que mes compétences se sont accrues ? Quelles sont celles que je pense pouvoir réutiliser dans mon activité (projet ou mission) actuelle ?
  • Quelles sont les difficultés rencontrées qui m’ont marqué en positif ou en négatif ? Si c’était à refaire, qu’est-ce que je changerais ou préconiserais comme action différente ?

Et pourquoi ne pas tenir un journal de bord comme les capitaines de bateau qui partaient pour de longues traversées semées d’embûches, il est toujours passionnant et stimulant pour l’équipe de revivre des épisodes négligés ou oubliés sou la pression de l’action nouvelle.

Le partage d’expériences est une autre forme de capitalisation avec un bénéfice secondaire : faire monter en compétence l’ensemble de l’équipe tout en valorisant à tour de rôle un ou plusieurs membres. Tout comme la capitalisation d’expérience, il peut s’organiser sous forme de réunion à un rythme régulier. Chacun à tour de rôle est invité seul ou avec une ou deux autres personnes de l’équipe ou d’une autre équipe (encouragez la transversalité !) à présenter une démarche ou une méthode particulières, une problématique client, une recherche sur internet par rapport à un sujet innovant. Les thèmes ne manquent pas.

Bien cadrées, ces réunions créeront une alternative intéressante aux réunions classiques où le manager est bien souvent le seul impliqué. Elles vous permettent de découvrir des talents cachés en matière de communication, de pédagogie ou d’expertise. Elles suscitent de l’intérêt pour l’activité de l’autre.

En conclusion

Vous assumez maintenant votre identité professionnelle de manager et vous avez gravi les 6 marches qui vous positionnent pleinement dans vos fonctions de manager. Il est temps pour vous d’assumer pleinement votre rôle, en particulier en accompagnant vos collaborateurs sur le chemin de l’autonomie.

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 1)

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 1)

Des défis à relever

Pour vous aider à vous positionner dans votre rôle de manager, nous vous proposons de gravir un escalier de six marches. Chacune d’elles est une nécessité pour tout manager qui désire développer son équipe et accroître la performance de l’entreprise. En sauter une revient  prendre le risque d’échouer dans ces deux domaines.

Première marche : Faire clarifier son rôle de manager

Les pyramides hiérarchiques se sont aplaties, les réorganisations, les restructurations sont d’actualités, donnant aux projets et aux réseaux une dimension nouvelle. Dans ce contexte, les dirigeants ont de moins en moins de proximité avec l’encadrement et doivent, en contrepartie, davantage faire confiance au niveau local et déléguer. C’est le grand « plus » de ces nouvelles organisations : les managers ont de l’espace à investir.

Cette délégation est efficace si elle s’accompagne d’une clarification des rattachements et des objectifs : « Sur quels résultats concrets et par qui serons-nous, moi et mon équipe, évalués et reconnus ? » Ceci est d’autant plus important que, comme nous l’avons décrit précédemment le manager peut être conduit à manager ou à piloter plusieurs équipes en parallèle, hiérarchique et fonctionnelle : chef de projets(s), animateur de groupe(s) de travail, coordinateur, interface…Il nous arrive d’entendre des managers dire « On ne me l’avait pas dit ; j’ignore ce que l’on attend de moi » ou bien « je ne sais plus ce que sont mes priorités ; elles sont constamment remises en cause par des missions de dernières minutes »

Face à ces différentes situations, voici mes trois recommandations :

Exigez un contrat clair avant de vous engager dans l’action. Ce contrat spécifie votre rattachement, la finalité et a durée de la mission, ses objectifs concrets et les moyens qui vous sont alloués. Il explicite les points suivants : qui est le client de la mission, comment se feront les arbitrages s’il y a incompatibilité opérationnelle entre plusieurs missions, qui sont vos interlocuteurs privilégiés, qui vous évalue en fin de mission et comment vos performances et celles de vos collaborateurs sont transmises à votre hiérarchie directe et prises en compte de votre évolution ;

Donnez-vous toujours un délai de réflexion avant d’accepter. Ce sont souvent dans les heures qui suivent que «  nos tripes parlent ». un malaise s’empare de nous a posteriori. Surgit alors à notre esprit la question que nous avons omis de poser sous le coup de la surprise ou de l’enthousiasme, ou une partie de l’information reçue suscite soudain trouble et confusion ;

Mesurez ce qu’est votre valeur ajoutée dans ce qui vous est proposé, ce que vous avez à perdre, à faire clarifier, à poser comme conditions, à prendre ou à refuser. Vous serez beaucoup plus fort et pertinent pour vous faire reconnaître dans l’altérité, et plus impliqué, quelle que soit la décision finale.

Deuxième marche :

Donner du sens. Plus notre monde est complexe, plus il nécessite de communiquer avec clarté. Le manager est leader. Il ouvre la route, route dessinée par d’autres, il est vrai, mais il rend concrète, à notre portée. Il contribue à décliner la vision et la stratégie de l’organisation en une représentation logique pour les acteurs et contribue ainsi à la cohérence de l’action.

Il explique que c’est la vision de l’organisation, « ce à quoi nous croyons, nos valeurs, nos enjeux ». Il éclaire la nécessité d’y aller, le « pourquoi » et le « pour quoi » : « Voilà ce à quoi l’entreprise croit pour demain. Si nous n’y allions pas, quelles en seraient les compétences par rapport à la concurrence ? » En s’appuyant sur des exemples du passé et du présent, il pourra expliquer cette nécessité : «  Qu’espérons-nous atteindre en prenant cette voie ? Quelles sont les grandes orientations que nous allons prendre ? » Opérationnellement, il explique les impacts concrets sur l’organisation et le management, les projets et les grands objectifs qui en découlent. Il met en perspective ce que vont être les objectifs de l’équipe, les moyens qui sont à disposition pour y parvenir, « le comment ».

Les managers tout au long de la ligne hiérarchique sont ainsi les garants d’une cohérence de l’action et chaque collaborateur doit être à même de pouvoir répondre à la question suivante : « Lorsque je fais ceci, à quoi cela sert-il dans l’entreprise ? » Par ailleurs, donner du sens à l’action, au changement, implique que le manger renonce à certaines croyances bien établies dans les entreprises.

Troisième marche : S’organiser pour se rendre disponible au management. 

Nombreuses sont encore les entreprises qui accordent une plus grande valeur à l’expertise qu’au management. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les critères d’évaluation pris en compte dans les entretiens annuels et leur ordre d’apparition dans les grilles, malgré les discours ambiants sur « le manager développeur des compétences de l’entreprise » ou «  notre meilleure ressource, c’est l’humain ».

    Les raisons de privilégier l’expertise au management sont nombreuses. Mieux et plus rapidement reconnu dans son rôle d’expert, avec une valeur ajoutée plus facile à mettre en évidence, le manager peut être tenté de consacrer la plupart de son temps et de son énergie à ce qui rapporte immédiatement plus. Ces raisons pourraient suffirent mais s’y ajoutent des motivations plus personnelles : la satisfaction non négligeable d’être sur le terrain, «  de mettre les mains dans le cambouis », en particulier dans des activités plaisantes. D’autre invoquent des motifs commerciaux (« ce client ne veut entendre parler que de moi »), de compétences (« je suis le seul à avoir cette compétence ») ou de crédibilité (« un manager ne peut être crédible que s’il est capable de faire la même chose que ses collaborateurs »).

    La démarche proposée ci-dessous a pour objectif de vous donner les moyens opérationnels pour concilier expertise et management.

    • Clarifier sa valeur ajoutée dans ses deux rôles et faire hiérarchiser ses rôles

    La deuxième marche « faire clarifier » que nous avons évoquée précédemment en formation concerne non seulement le rôle de manager mais également les autres rôles professionnels. Ici également, il conviendra d’obtenir un contrat clair sur les attendus de chaque rôle.

    Par ailleurs, « si tous les rôles sont prioritaires, plus aucun ne l’est ». Aussi, confronté à plusieurs rôles professionnels à assumer simultanément, le manager cherchera à obtenir une hiérarchisation des rôles prioritaires. Hiérarchiser ses priorités quand on occupe une fonction unique n’est pas nécessairement simple mais quand on assume deux, trois voire quatre rôles… cela est obligatoire.

    • Se fixer des objectifs pour chacun de ses rôles

    Le risque, à cette étape de la démarche, est d’en rester au stade des intentions, des bonnes résolutions que l’on prend et reprend régulièrement. Aussi est-il essentiel de se fixer, pour chaque rôle, des objectifs répondant aux critères suivants :

    • Un résultat précis ;
    • Échéancier ;
    • Réaliste ;
    • Assorti de moyens ;
    • Assorti de points de suivi.
    • Traduire les objectifs en actions

     

     

    Croyance 1: Penser : « En deçà d’un certain niveau, ils (les collaborateurs) ne peuvent comprendre les enjeux économiques des orientations ou des actions envisagées », c’est méconnaître les capacités des hommes et des femmes qui nous entourent. Ainsi le comptable Monsieur Ramboutan, est également adjoint au maire de sa commune et est amené à prendre des décisions rudes de conséquence pour la communauté.

    Madame Goyave, l’assistance de direction, souhaite mettre en place dans son quartier un projet de microéconomie pour aider des femmes à créer leur activité. Monsieur Créole, chargé du courrier, achète des appartements qu’il retape et vend avec une plus-value importante. Madame Sandra, la standardiste, préside une association de parents d’enfants handicapés. Quid de tout ce potentiel ? Et pour les autres, ne pouvons-nous envisager une MasterFormation à l’organisation et leur donner ainsi des clés de compréhension ?

    Croyance 2 « Ils font de la résistance au changement ; ils n’aiment pas changer leur habitudes ». Les   collaborateurs ont souvent mieux intégré que leurs managers la nécessité du changement et ses conséquences, y compris en termes de suppression de poste ou de plans sociaux. Mais ils veulent pouvoir être entendus sur les aspects concrets du changement. Considérés comme tels et proposeront des améliorations intéressantes pour le quotidien et le travail en équipe.

    Fédérer son équipe

    Un manager est en train de constituer son équipe et il s’est fixé comme objectif de la fédérer. Il aura eu soin de préciser les délais, ses critères de réussite (à quoi verrai-je que j’ai atteint mon objectif ?… et d’identifier ses activités à haut rendement : réunir régulièrement l’équipe, créer des moments de convivialité, mettre en place un système de partage des connaissances…

    Combien de managers évoquent leur intention de réunir leur équipe et l’importance qu’ils y accordent pour déplorer régulièrement le manque de temps à accorder à cette activité, jugée pourtant prioritaire ?

    • S’organiser en fonction de vos différents rôles

    La liste de vos objectifs par rôles devra être facilement accessible. Par ailleurs, je  vous encourage à organiser vos différents supports en fonction de vos différents rôles .

    • Le bureau et les dossiers de votre ordinateur : les icônes des dossiers par rôles constitueront le premier niveau de l’arborescence de vos dossiers ;
    • Votre messagerie électronique : utilisez les possibilités offertes par les outils actuels ;
    • Dans l’agenda : choisissez un code couleur pour chacun de vos rôles. Ce système visuel permet de repérer les rôles surinvestis ou délaissés et d’apporter des actions correctives ;
    • Dans la boîte de réception : créez un premier niveau de l’arborescence par rôle ;
    • Dans les « Tâches » : créez des catégories correspondant à vos différents rôles et affectez une catégorie à chacune des tâches. Vous pourrez  noter l’action prioritaire à effectuer dans vos différents rôles pendant la semaine ;
    • Dans votre portable intelligent ou votre agenda papier : dans le premier, reprenez les conseils évoqués au sujet de l’ordinateur et de la messagerie. En ce qui concerne l’agenda papier, utilisez les possibilités offertes par les organisers : les onglets du classeur seront également organisés par rôle.

    Sans oublier le classement de vos dossiers papier dont le premier niveau d’arborescence pourra également correspondre à vos différents rôles professionnels.

    En vertu de la loi de Pareto qui suggère que 20 % de nos activités produisent 80% de nos résultats, nous pouvons considérer qu’un nombre limité d’activités nous permettent d’obtenir les résultats voulus. Ce sont les activités à haut rendement, c’est-à-dire les plus contributives pour atteindre les objectifs qu’il convient de planifier en priorité.

    Pourquoi Manager ?

    Pourquoi Manager ?

    Des défis à relever

    Pourquoi manager ?

    À cette question, une seule et unique réponse : pour développer la performance de l’entreprise, notamment en augmentant la productivité (« Quantitative » mais aussi « qualitative ») de chacun des collaborateurs et de l’organisation dans son ensemble. Autour du « comment faire ? », s’étire toute l’histoire du management.

    Taylor, d’abord et son organisation scientifique du travail, qui a initié un immense effort de rationalisation efficace des méthodes de travail, mais en éludant l’élément humain. Puis, avec Elton Mayo, l’école des relations humaines a réintroduit cet élément en cherchant à connaître l’individu et le groupe au travail afin de rationaliser leurs conduites. Aujourd’hui encore, ces écoles de pensée sous-tendent beaucoup des pratiques et des formations managériales.

    Et pourtant… ces théories ont toutes pour origine un postulat erroné. Elles raisonnent en effet comme si le problème principal était la bonne adaptation des individus aux exigences de l’organisation, et que le groupe de travail se construisait naturellement autour de cette exigence ! Ce n’est pas vrai, cela a été démontré très clairement il y a plus de trente ans, notamment par Crozier et Friedberg (et les certitudes démontrées ne sont pas légion en management). Quelle que soit la culture interne existant dans l’entreprise, l’homme y reste toujours un acteur, avec ses objectifs propres. Il n’accepte jamais d’être traité comme un moyen au service d’objectifs que les dirigeants et les managers fixent à l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs ont des buts qui peuvent ne pas être en accord avec ceux de l’entreprise. C’est un fait, non une opinion.

    Or, il est fréquent que nous rencontrions dans nos formations des managers qui adoptent un raisonnement très différent… et erroné : « L’entreprise élabore des objectifs et une stratégie que je suis chargé de traduire auprès de mes collaborateurs. Je motive donc mes collaborateurs en leur faisant sentir toute l’importance de la réalisation de ces objectifs pour l’entreprise. »

    Ce schéma « idéaliste » – pour l’entreprise – de la relation de travail est source de nombreuses déceptions, facteurs de démotivation… des managers ! Concrètement, cela ne marche pas, ce qu’avouent d’ailleurs bien volontiers ces mêmes managers.

    Non, les collaborateurs ne peuvent pas être directement motivés par les objectifs de l’entreprise. Pour la simple et bonne raison que ces collaborateurs ne viennent pas essentiellement travailler dans l’entreprise pour ses objectifs, mais pour les leurs ! Si l’on veut développer la motivation des collaborateurs, il s’agit donc de prendre en compte leurs objectifs propres sans pour autant changer en quoi que ce soit les objectifs de l’entreprise.

    « Point de rencontre » Voilà qui enrichit singulièrement le rôle du Manager.

    Il n’est plus uniquement une « courroie de transmission », chargé de traduire auprès de ses collaborateurs les volontés de l’entreprise. Il est un point de rencontre entre les objectifs des uns et des autres. Charge à lui de veiller à ce que cette rencontre soit fructueuse en terme de mobilisation des salariés et donc, plus généralement, en terme de productivité.

    Pour cela, il doit, bien entendu, disposer des outils lui permettant de pratiquer un management personnalisé à chacun des membres de son équipe (et nous sommes là bien loin des recettes toutes faites, prétendument créatrices de motivation !). Mais il doit aussi développer une qualité fondamentale : savoir considérer ses collaborateurs comme des partenaires, qu’il faut respecter, avec lesquels il est parfois nécessaire de négocier.

    Conception singulièrement moderne du management… qui repose sur des certitudes démontrées il y a plus de trente ans.

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