Pour vous aider à vous positionner dans votre rôle de manager, nous vous proposons de gravir un escalier de six marches. Chacune d’elles est une nécessité pour tout manager qui désire développer son équipe et accroître la performance de l’entreprise. En sauter une revient  prendre le risque d’échouer dans ces deux domaines.

Première marche : Faire clarifier son rôle de manager

Les pyramides hiérarchiques se sont aplaties, les réorganisations, les restructurations sont d’actualités, donnant aux projets et aux réseaux une dimension nouvelle. Dans ce contexte, les dirigeants ont de moins en moins de proximité avec l’encadrement et doivent, en contrepartie, davantage faire confiance au niveau local et déléguer. C’est le grand « plus » de ces nouvelles organisations : les managers ont de l’espace à investir.

Cette délégation est efficace si elle s’accompagne d’une clarification des rattachements et des objectifs : « Sur quels résultats concrets et par qui serons-nous, moi et mon équipe, évalués et reconnus ? » Ceci est d’autant plus important que, comme nous l’avons décrit précédemment le manager peut être conduit à manager ou à piloter plusieurs équipes en parallèle, hiérarchique et fonctionnelle : chef de projets(s), animateur de groupe(s) de travail, coordinateur, interface…Il nous arrive d’entendre des managers dire « On ne me l’avait pas dit ; j’ignore ce que l’on attend de moi » ou bien « je ne sais plus ce que sont mes priorités ; elles sont constamment remises en cause par des missions de dernières minutes »

Face à ces différentes situations, voici mes trois recommandations :

Exigez un contrat clair avant de vous engager dans l’action. Ce contrat spécifie votre rattachement, la finalité et a durée de la mission, ses objectifs concrets et les moyens qui vous sont alloués. Il explicite les points suivants : qui est le client de la mission, comment se feront les arbitrages s’il y a incompatibilité opérationnelle entre plusieurs missions, qui sont vos interlocuteurs privilégiés, qui vous évalue en fin de mission et comment vos performances et celles de vos collaborateurs sont transmises à votre hiérarchie directe et prises en compte de votre évolution ;

Donnez-vous toujours un délai de réflexion avant d’accepter. Ce sont souvent dans les heures qui suivent que «  nos tripes parlent ». un malaise s’empare de nous a posteriori. Surgit alors à notre esprit la question que nous avons omis de poser sous le coup de la surprise ou de l’enthousiasme, ou une partie de l’information reçue suscite soudain trouble et confusion ;

Mesurez ce qu’est votre valeur ajoutée dans ce qui vous est proposé, ce que vous avez à perdre, à faire clarifier, à poser comme conditions, à prendre ou à refuser. Vous serez beaucoup plus fort et pertinent pour vous faire reconnaître dans l’altérité, et plus impliqué, quelle que soit la décision finale.

Deuxième marche :

Donner du sens. Plus notre monde est complexe, plus il nécessite de communiquer avec clarté. Le manager est leader. Il ouvre la route, route dessinée par d’autres, il est vrai, mais il rend concrète, à notre portée. Il contribue à décliner la vision et la stratégie de l’organisation en une représentation logique pour les acteurs et contribue ainsi à la cohérence de l’action.

Il explique que c’est la vision de l’organisation, « ce à quoi nous croyons, nos valeurs, nos enjeux ». Il éclaire la nécessité d’y aller, le « pourquoi » et le « pour quoi » : « Voilà ce à quoi l’entreprise croit pour demain. Si nous n’y allions pas, quelles en seraient les compétences par rapport à la concurrence ? » En s’appuyant sur des exemples du passé et du présent, il pourra expliquer cette nécessité : «  Qu’espérons-nous atteindre en prenant cette voie ? Quelles sont les grandes orientations que nous allons prendre ? » Opérationnellement, il explique les impacts concrets sur l’organisation et le management, les projets et les grands objectifs qui en découlent. Il met en perspective ce que vont être les objectifs de l’équipe, les moyens qui sont à disposition pour y parvenir, « le comment ».

Les managers tout au long de la ligne hiérarchique sont ainsi les garants d’une cohérence de l’action et chaque collaborateur doit être à même de pouvoir répondre à la question suivante : « Lorsque je fais ceci, à quoi cela sert-il dans l’entreprise ? » Par ailleurs, donner du sens à l’action, au changement, implique que le manger renonce à certaines croyances bien établies dans les entreprises.

Troisième marche : S’organiser pour se rendre disponible au management. 

Nombreuses sont encore les entreprises qui accordent une plus grande valeur à l’expertise qu’au management. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les critères d’évaluation pris en compte dans les entretiens annuels et leur ordre d’apparition dans les grilles, malgré les discours ambiants sur « le manager développeur des compétences de l’entreprise » ou «  notre meilleure ressource, c’est l’humain ».

    Les raisons de privilégier l’expertise au management sont nombreuses. Mieux et plus rapidement reconnu dans son rôle d’expert, avec une valeur ajoutée plus facile à mettre en évidence, le manager peut être tenté de consacrer la plupart de son temps et de son énergie à ce qui rapporte immédiatement plus. Ces raisons pourraient suffirent mais s’y ajoutent des motivations plus personnelles : la satisfaction non négligeable d’être sur le terrain, «  de mettre les mains dans le cambouis », en particulier dans des activités plaisantes. D’autre invoquent des motifs commerciaux (« ce client ne veut entendre parler que de moi »), de compétences (« je suis le seul à avoir cette compétence ») ou de crédibilité (« un manager ne peut être crédible que s’il est capable de faire la même chose que ses collaborateurs »).

    La démarche proposée ci-dessous a pour objectif de vous donner les moyens opérationnels pour concilier expertise et management.

    • Clarifier sa valeur ajoutée dans ses deux rôles et faire hiérarchiser ses rôles

    La deuxième marche « faire clarifier » que nous avons évoquée précédemment en formation concerne non seulement le rôle de manager mais également les autres rôles professionnels. Ici également, il conviendra d’obtenir un contrat clair sur les attendus de chaque rôle.

    Par ailleurs, « si tous les rôles sont prioritaires, plus aucun ne l’est ». Aussi, confronté à plusieurs rôles professionnels à assumer simultanément, le manager cherchera à obtenir une hiérarchisation des rôles prioritaires. Hiérarchiser ses priorités quand on occupe une fonction unique n’est pas nécessairement simple mais quand on assume deux, trois voire quatre rôles… cela est obligatoire.

    • Se fixer des objectifs pour chacun de ses rôles

    Le risque, à cette étape de la démarche, est d’en rester au stade des intentions, des bonnes résolutions que l’on prend et reprend régulièrement. Aussi est-il essentiel de se fixer, pour chaque rôle, des objectifs répondant aux critères suivants :

    • Un résultat précis ;
    • Échéancier ;
    • Réaliste ;
    • Assorti de moyens ;
    • Assorti de points de suivi.
    • Traduire les objectifs en actions

     

     

    Croyance 1: Penser : « En deçà d’un certain niveau, ils (les collaborateurs) ne peuvent comprendre les enjeux économiques des orientations ou des actions envisagées », c’est méconnaître les capacités des hommes et des femmes qui nous entourent. Ainsi le comptable Monsieur Ramboutan, est également adjoint au maire de sa commune et est amené à prendre des décisions rudes de conséquence pour la communauté.

    Madame Goyave, l’assistance de direction, souhaite mettre en place dans son quartier un projet de microéconomie pour aider des femmes à créer leur activité. Monsieur Créole, chargé du courrier, achète des appartements qu’il retape et vend avec une plus-value importante. Madame Sandra, la standardiste, préside une association de parents d’enfants handicapés. Quid de tout ce potentiel ? Et pour les autres, ne pouvons-nous envisager une MasterFormation à l’organisation et leur donner ainsi des clés de compréhension ?

    Croyance 2 « Ils font de la résistance au changement ; ils n’aiment pas changer leur habitudes ». Les   collaborateurs ont souvent mieux intégré que leurs managers la nécessité du changement et ses conséquences, y compris en termes de suppression de poste ou de plans sociaux. Mais ils veulent pouvoir être entendus sur les aspects concrets du changement. Considérés comme tels et proposeront des améliorations intéressantes pour le quotidien et le travail en équipe.

    Fédérer son équipe

    Un manager est en train de constituer son équipe et il s’est fixé comme objectif de la fédérer. Il aura eu soin de préciser les délais, ses critères de réussite (à quoi verrai-je que j’ai atteint mon objectif ?… et d’identifier ses activités à haut rendement : réunir régulièrement l’équipe, créer des moments de convivialité, mettre en place un système de partage des connaissances…

    Combien de managers évoquent leur intention de réunir leur équipe et l’importance qu’ils y accordent pour déplorer régulièrement le manque de temps à accorder à cette activité, jugée pourtant prioritaire ?

    • S’organiser en fonction de vos différents rôles

    La liste de vos objectifs par rôles devra être facilement accessible. Par ailleurs, je  vous encourage à organiser vos différents supports en fonction de vos différents rôles .

    • Le bureau et les dossiers de votre ordinateur : les icônes des dossiers par rôles constitueront le premier niveau de l’arborescence de vos dossiers ;
    • Votre messagerie électronique : utilisez les possibilités offertes par les outils actuels ;
    • Dans l’agenda : choisissez un code couleur pour chacun de vos rôles. Ce système visuel permet de repérer les rôles surinvestis ou délaissés et d’apporter des actions correctives ;
    • Dans la boîte de réception : créez un premier niveau de l’arborescence par rôle ;
    • Dans les « Tâches » : créez des catégories correspondant à vos différents rôles et affectez une catégorie à chacune des tâches. Vous pourrez  noter l’action prioritaire à effectuer dans vos différents rôles pendant la semaine ;
    • Dans votre portable intelligent ou votre agenda papier : dans le premier, reprenez les conseils évoqués au sujet de l’ordinateur et de la messagerie. En ce qui concerne l’agenda papier, utilisez les possibilités offertes par les organisers : les onglets du classeur seront également organisés par rôle.

    Sans oublier le classement de vos dossiers papier dont le premier niveau d’arborescence pourra également correspondre à vos différents rôles professionnels.

    En vertu de la loi de Pareto qui suggère que 20 % de nos activités produisent 80% de nos résultats, nous pouvons considérer qu’un nombre limité d’activités nous permettent d’obtenir les résultats voulus. Ce sont les activités à haut rendement, c’est-à-dire les plus contributives pour atteindre les objectifs qu’il convient de planifier en priorité.

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