Spécial assistante « les clefs de l’excellence »

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Assistant(e) manager

Les clefs de l'excellence

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Pour engager les actions

1

Gérer les activités

Pour satisfaire les demandes

Gérer les ressources

Pour atteindre ses objectifs

Se positionner !

Le métier d’assistant(e) est en pleine transformation. Indispensable au bon fonctionnement d’un service, il ou elle se doit avoir de nombreuses cordes à son arc et être réactif-ve à tous les types de demandes

Dynamiser votre réussite

Dans la mutation des organisations !

Nos formations permettent également à nos stagiaires d’améliorer leur efficacité professionnelle : gestion du temps, communication et fonctionnement des outils de bureautique. Vous apprendrez à développer de nombreuses compétences relationnelles, essentielles au métier d’assistant(e) et de secrétaire, afin d’être équipé(e) pour répondre avec talent aux sollicitations de vos collaborateurs.

Dans ce thème on va essayer d’apporter des réponses à la question de l’organisation du travail au quotidien. C’est le problème le plus urgent à vous faire découvrir et pour lequel il faut vous donner des clefs de réussite. On a constaté, vous avez constaté, que l’essentiel de nos problèmes de gestion et maîtrise du temps, c’est au quotidien qu’on les rencontre, dans nos tâches de tous les jours, dans ce qu’elles ont d’habituelles et d’inhabituelles.

Mais, attention on se heurte à 3 problèmes à résoudre :
Non seulement faire le choix des actions à conduire, mais surtout les réaliser de manière effective.
C’est aussi le « Faire les choses qu’il faut avant de les faire comme il faut »

C’est enfin se poser les questions suivantes :
– Dans quel ordre réaliser les activités d’une journée ?
– Comment les planifier, les organiser, sans risquer de reports ?
– Comment gérer l’imprévu ?

Il faut passer de l’idée de faire à sa réalisation effective. Et pour cela il faut se mettre « dans l’action », c’est-à-dire : Prioriser, organiser, agir, réagir.
Alors, Quels sont les conseils utiles pour rendre un plan de travail quotidien réalisable ? Ou « comment je priorise, j’organise, j’agis et je réagis face aux activités et tâches qui me sont confiées ? »

Je vous propose 10 conseils pour y parvenir
Ces conseils ne sont pas forcément tous immédiatement adaptables à votre situation, ils ne sont donc pas tous « à prendre à la lettre ». Mais certains correspondent à votre réalité immédiate essayé de les mettre en pratique et vous verrez que vous allez gagner en maitrise de votre temps professionnel.

Conseil 1

Sachez planifier ce qui doit être réalisé.
C’est-à-dire prévoir ce que l’on va faire mais attention :
Vous devez prendre en compte et tenir compte des imprévus.
Pensez toujours qu’habituellement, le temps de travail se divise en trois séquences, c’est la règle des 60/20/20.

Ce tableau est une indication qui vous démontre que l’organisation planifiée du travail ne peut jamais être rigoureuse en termes de maîtrise et de gestion du temps.

Elle signifie, en clair que :
Sur une journée de travail de 07h, vous ne pouvez véritablement organiser, prévoir et planifier environ que 4H30 de ce temps, le reste (2H30) fait immanquablement partie du non maîtrisable, du spontané et de l’imprévu. Il est donc inutile d’organiser de la façon la plus rigoureuse possible la totalité de la journée car il est rare qu’une journée ne subisse pas retards, imprévus et interférences.

Conseil 2

Afin de maîtriser son temps, Il faut toujours déterminer la durée nécessaire à l’exécution et la réalisation d’une tâche. Mais pour ne pas se tromper, il faut prendre en compte les notions de « spontané et d’imprévu » et ajouter 40% de temps supplémentaire à l’estimation de réalisation.
Exemple :
Rédiger un compte rendu de réunion. Je sais qu’il me faudra 1 heure pour le faire, je planifie la rédaction de ce compte rendu sur 1H20 dans mon temps de travail.

Conseil 3

Prévoir chaque jour une activité ou tâche directement liée aux objectifs essentiels de son métier. Cela permet d’avancer sur les activités essentielles et évite, à la fin de la journée, d’avoir le sentiment de « n’avoir rien fait ».

Conseil 4

Sur les dossiers importants à traiter, se fixer des périodes de travail qui n’excèdent pas 1H30/2H d’affilée. Au-delà l’attention et l’expertise perdent de leur intensité. Apprendre à se ménager de courtes pauses. Bien utilisées, ces pauses font partie de l’efficacité au travail.

Conseil 5

Sur une journée de travail, apprendre à alterner la nature des activités et tâches à accomplir.
Même si on concentre son travail sur les dossiers importants, il faut gérer sa journée de façon équilibrée pour ne pas la rendre fastidieuse.
Par exemple en gérant ce qui constitue les 40% de « non prévu ».

Conseil 6

Essayez de prévoir, sur chaque journée, une tâche qui n’est pas « dans votre cœur de métier ».
Exemple : faire du rangement ou du classement pour ceux qui ont un métier « intellectuel », faire du compte rendu pour les « manuels »

Conseil 7

Réservez vous un temps dans la journée de travail au cours duquel personne ne doit pouvoir vous déranger. C’est le temps de la réflexion et de la concentration, peut être aussi le temps de la rêverie

Conseil 8

Essayez de maîtriser l’amplitude de votre journée de travail : combien d’heures prévues, combien effectuées. Si vous avez dépassé le temps normal posez-vous la question de savoir à quoi est dû ce dépassement ?

Conseil 9

Faites de courts bilans de la journée qui s’achève et préparer la journée du lendemain.15 minutes chaque soir, avant de partir :
«  Je fais mon bilan de la journée et programme celle du lendemain »

Conseil 10

Attention : «  Planifier n’est pas  rigidifier »
Ne vous enfermez pas dans une rigueur de fonctionnement sous prétexte de faire, à tout prix, ce que vous avez prévu de faire. De l’efficacité, mais aussi de la souplesse, pour vous rendre disponible et adaptable. Le travail est une aventure humaine et collective, votre rôle dans la chaîne d’activité ne doit pas être marqué par un individualisme forcené. Pour atteindre l’objectif de la planification de votre travail au quotidien, vous devez faire preuve en permanence des qualités suivantes :
Organisation, Maîtrise, Adaptabilité.

 

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Se positionner !

Exercer cette fonction requiert en premier lieu beaucoup d’organisation, mais aussi de dynamisme pour une résolution efficace et rapide des problèmes. L’Assistant manager doit également savoir se faire discret dans son environnement de travail. Par ailleurs, inspirer à ceux qui l’entourent une totale confiance est primordial. Enfin, il doit posséder une grande capacité relationnelle et savoir rester professionnel en toute circonstance.

Dynamiser votre réussite

Dans la mutation des organisations !

Nos formations permettent également à nos stagiaires d’améliorer leur efficacité professionnelle : gestion du temps, communication et fonctionnement des outils de bureautique. Vous apprendrez à développer de nombreuses compétences relationnelles, essentielles au métier d’assistant(e) et de secrétaire, afin d’être équipé(e) pour répondre avec talent aux sollicitations de vos collaborateurs.

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L'organisation personnelle

Une secrétaire est au cœur de l’organisation et en contact avec de nombreux collègues, partenaires, …Sollicitée en permanence, vous vous devez d’être organisée. Vous devez faire à la fois preuve de méthode tout en étant à la pointe sur les outils qui faciliteront vos tâches et celles de votre manager.

S'adapter aux changements de situation et aux autres

S’adapter aux changements de situation et aux autres Que vous démarriez dans le métier ou que vous preniez un nouveau poste, que vous soyez en poste, vous devez d’abord vous adaptez. De nouvelles tâches, de nouvelles activités sont ajoutées et élargissent encore votre champ d’action. Vous savez vous adapter à vos interlocuteurs : c’est un de vos points clefs, marque de votre efficacité !

Un sens aigu du détail et de la rigueur

Un sens aigu du détail et de la rigueur Méticuleux.se, pas un détail ne vous échappe ! Et c’est bien là-dessus que l’on compte justement pour s’appuyer sans réserve sur vous. Vous êtes fier.e.s des détails qui passent inaperçus aux yeux des autres ! C’est ce qui vous permet de ne rien laisser au hasard, de mesurer, évaluer chaque information à sa juste valeur. Un vrai plus quand il s’agit ensuite de restituer l’essentiel à votre manager.

Une parfaite connaissance de votre environnement

Une parfaite connaissance de votre environnement Vous connaissez les facteurs propres à l’organisation, et les modes de prise de décision. A partir de là vous faites le lien avec les besoins exprimés (clairement ou non) de vos interlocuteurs. Vous savez tenir compte des façons de fonctionner des parties prenantes. Vous vous assurez tout au long du process, d’obtenir les validations nécessaires pour faire avancer les projets  dans les meilleures conditions.

La curiosité naturelle et des capacités de recherches et de synthèse

La curiosité et des capacités de recherches et de synthèse Cette curiosité qui permet d’être au courant de ce qui se passe dans votre organisation et dans votre environnement. Un(e) secrétaire lit généralement beaucoup et rassemble des informations de toute nature. Ainsi il/elle fait le lien avec les dossiers en cours ou à venir. Couplés à vos compétences rédactionnelles, cela fait de vous le pivot de la production des documents importants pour l’e ou les services.

Des capacités d’écoute active

Des capacités d’écoute active Pratiquer l’écoute active, c’est apprendre, recevoir les informations pertinentes et utiles à court et long terme. Vous êtes celle ou celui qui pose les questions, qui permet de combler le manque d’éléments au départ ou de les préciser. Et quand vous comprenez parfaitement dans quelle direction votre manager veut aller, vous êtes capables d’anticiper, d’être une véritable aide à la décision. Vous établissez  alors une solide relation de collaboration !

Des talents de communication

Des talents de communication La communication, c’est la clef ! Comprendre et relayer les informations sont sans doute les qualités les plus recherchées tant l’impact peut être considérable. Vous savez vous exprimer aussi bien à l’oral qu’à l’écrit et l’on sait combien le message est délicat tant il perd en information quand il s’agit de l’écrit. Vous communiquez tout en tenant compte de la confidentialité de certaines informations et en sachant rester dans la discrétion ! Enfin, vous avez aussi un rôle très important de représentation de l’organisation.

Une grande habileté dans la gestion du temps

Une grande habileté dans la gestion du temps Savoir prioriser, distinguer l’urgent de l’important, maintenir l’agenda fiable et vivable sont les points les plus importants pour aider un manager ou une équipe à rester focalisés sur objectifs.  Jongler entre l’agenda de la journée, de la semaine et la planification à long terme nécessite de bien comprendre les enjeux de chaque demande et d’arbitrer en conséquence. Cela nécessite aussi de pouvoir prendre du recul pour résister aux multiples pressions et préserver tout le monde !

Une gestion de projets efficace

Une gestion de projets efficace Vous êtes aussi celle ou celui qui permet de concrétiser les projets, de faciliter leur mise en œuvre. Vous vous chargez des multiples petites choses qui pourraient bloquer les rouages de la mise en place, toutes ces tâches changeantes et auxquelles il faut adapter le déroulement du programme. Vous savez  comment cadrer les missions, organiser le travail, être force de proposition.

La volonté à vous former en permanence

La volonté à vous former en permanence Le besoin de rester à la pointe des outils, des méthodes organisationnelles, de perfectionner vos compétences relationnelles fait que vous devez vous former en permanence. Cela nécessite des capacités à apprendre, à se remettre en question et à s’intéresser aux évolutions de votre environnement. Quand on fait la somme de toutes ces qualités et compétences, il est difficile de croire que ce métier soit aussi peu valorisé ! Est-ce dû à notre culture ? Dans les pays anglo-saxons, les assistantes sont parfois de véritables stars ! Une chose est sûre, soyez fièr.e de ce que vous accomplissez au quotidien.

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Quelles sont les nouvelles sources de conflit au travail ?

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Les différents types de conflits

En parlant de « conflits au travail », sommes nous conscients des différents types de conflits qui se cachent derrière ces mots ?  Par ailleurs, quelles nouvelles sources de conflit le monde d’aujourd’hui nous laisse-t-il déjà présager ?

Le Dr Gail Fann Thomas, chercheuse spécialisée dans la gestion des conflits, distingue trois sphères où les conflits peuvent survenir :

  • La tâche : ce que les personnes, les équipes et les organisations doivent faire
  • Le processus : qui renvoie à la manière d’accomplir ces tâches
  • L’interpersonnel : qui touche aux relations entre les personnes qui réalisent ces tâches

Le conflit de tâche est fonction du rôle qu’une personne joue dans l’organisation. Son niveau de responsabilité, d’influence et d’autorité déterminera le type de tâches qui lui incombent. À postes différents donc, priorités différentes.

Si de nombreuses équipes donnent la priorité aux tâches, ce sont les équipes qui se concentrent également sur les processus qui ont tendance à être plus performantes. Elles se caractérisent par une meilleure connaissance des membres qui la composent (de leurs forces et de leurs valeurs, par exemple) et savent s’appuyer sur elles.

À l’inverse, ignorer ces dimensions peut conduire à une mauvaise affectation des ressources ou à une méconnaissance des forces de chacun. Ce qui a non seulement pour résultat de nuire à la performance individuelle et collective, mais peut également alimenter des tensions interpersonnelles affectant le moral et le climat social à long terme.

 

Les principales causes de conflit

Dans une dernière étude, menée en 2022, la mauvaise communication apparaît comme la première cause de conflits au travail (47%), suivie de près par le manque de clarté dans la définition des rôles (42%) – qui est l’une des résultantes d’une communication inefficace.

Et puisque la communication est le reflet de notre personnalité, la connaissance de soi et le développement personnel sont un levier important pour nous permettre de résoudre, voire de prévenir, certains conflits au travail.

Par ailleurs, pour le Dr Fann Thomas, le conflit de tâches comporte un “potentiel constructif”.

“Nos recherches font ressortir de manière assez claire qu’un certain niveau de conflits [de tâches] peut être bénéfique pour l’efficacité d’une équipe”, explique-t-elle. “Ni trop, ni trop peu, mais suffisamment pour faire émerger les différences et les résoudre de manière positive… En revanche, il est impératif de désamorcer autant que possible les conflits de processus et interpersonnels pour pouvoir atteindre ce point d’équilibre dans les conflits de tâches.”

“Et dans le cadre d’un projet, il y a des moments plus appropriés que d’autres pour laisser émerger ces différences. C’est ce que nous appelons la gestion des conflits.”

 

Autres sources de conflit

Savoir distinguer différents types de conflits est un préalable à une gestion des conflits efficace. Avoir conscience des tendances de fond et des changements qui créent ces points de friction et les entretiennent, en est un autre.

Dans le cadre de la gestion de conflits, trois tendances de fond sont à prendre en considération :

 

1. Millénials et équipes intergénérationnelles

“Il n’est pas rare aujourd’hui d’observer trois, voire quatre générations travailler au sein d’une même équipe”, note le Dr Fann Thomas. “Ce qui peut être à l’origine de situations conflictuelles. Notamment, lorsque les collaborateurs plus jeunes se voient promus et amenés à manager leurs aînés, qui, en plus d’être plus expérimentés qu’eux, ont une plus grande ancienneté au sein de l’organisation.”

Ces générations peuvent avoir des valeurs, des méthodes de travail, voire la conception des relations professionnelles très différentes. La question ici n’est pas de dire qu’une génération a raison ou que l’autre a tort – même si cela peut sembler être le cas pour certains ! Mais de reconnaître qu’il existe des différences et qu’elles seront amenées à cohabiter.

L’article de Forbes How Millennials Are Changing the Way We View Leadership publié en 2018 évoque déjà de ce point : “Le changement le plus important concerne notre manière d’aborder et de considérer le leadership. Le leadership autoritaire a laissé la place au leadership inclusif. La tendance émergente en la matière étant un manager qui dirige, et non qui commande.”

 

2. La diversité et l’inclusion

Des initiatives en faveur de la diversité font déjà partie intégrante des stratégies de développement des Talents des entreprises. Cependant, pour cultiver la diversité, il faut d’abord planter la graine de l’inclusion.

La diversité ne peut “germer” sans cette dernière. Par ailleurs, une plus grande inclusion résulte en… une plus grande valorisation des différences. C’est l’essence même d’une culture inclusive.

Cependant, réussir à intégrer plus de diversité et de différences au sein des équipes n’est pas encore les gérer efficacement. Les comportements inclusifs ont besoin d’être appris et développés, ils ne se présument pas.

Les biais inconscients peuvent jouer ici un rôle clé. Plus un manager, un leader ou une culture organisationnelle est inclusif, plus il est nécessaire de disposer de compétences en matière de gestion des conflits pour surmonter les préjugés et laisser les différences s’exprimer. L’un ne va pas sans l’autre.

 

3. Le changement permanent

Un contexte de changement amène souvent des questions telles que “que sommes nous censés faire ?”, “pourquoi devrions nous le faire ?”, “comment devrions nous le faire” ?

Et chacune d’entre elles peut générer des points de vue contradictoires. Gestion du changement et gestion des conflits sont donc étroitement liées. Et si le changement est permanent, ce qui semble être une dimension intrinsèque du monde dans lequel nous vivons, alors le risque de conflit l’est aussi. Après tout, le changement est, par définition, le fait que “quelque chose ou quelqu’un devient différent”.

Par conséquent, si la différence est le terreau du conflit, la gestion des conflits devient dès lors une compétence incontournable dans un monde en perpétuelle évolution.

 

 

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Savoir mieux vendre : outils et méthodes

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Les chargés de vente constituent aujourd’hui le principal élément différenciateur des processus de vente mis en place. Les produits ou services proposés étant de plus en plus faciles d’accès et les clients n’hésitant plus à faire jouer la concurrence, se démarquer des autres acteurs évoluant dans le même secteur d’activité passe par l’élaboration d’une expérience solide.   

Comment vendre un produit 

Afin d’augmenter leur nombre de ventes, les représentants commerciaux doivent analyser les stratégies en place et s’assurer qu’elles s’articulent bien autour des clients et de leurs besoins.

Quel que soit le secteur d’activité et le type d’entreprise pour laquelle vous travaillez, il existe quelques règles fondamentales qui vous aideront à vendre un produit ou service aux clients de votre choix.

Vendre des produits à  des clients

  1. Focaliser votre attention sur vos clients
  2. Effectuer des recherches avant d’établir un premier contact
  3. Commencer par établir un lien
  4. Définir un buyer persona (C’est votre client idéal)
  5. Proposer des solutions avant de chercher à conclure
  6. Poser des questions et écouter les réponses
  7. Prêter attention à certaines spécificités de la psychologie humaine
  8. Tenir compte de la personnalité de vos prospects
  9. Éveiller des émotions
  10. Respecter la nature humaine des clients

1 – Focaliser votre attention sur vos clients

Il n’est jamais particulièrement agréable de s’entretenir avec quelqu’un qui monopolise la parole, surtout si cette personne fait preuve de condescendance ou d’arrogance.

Les représentants de ventes n’échappent pas à cette règle et, lorsqu’ils s’étalent trop longuement sur leur offre de services ou leur entreprise, ce qu’ils perçoivent comme des informations essentielles peut en réalité être assimilé à des précisions futiles et inutiles par leurs interlocuteurs.

La règle d’or de toute relation commerciale place indéfectiblement le client au centre de toutes vos attentions (la fameuse orientation client). Qu’il s’agisse d’un e-mail, d’un message vocal, d’une démonstration ou d’un rendez-vous, vous devez vous focaliser exclusivement sur ses attentes et ses besoins. Pour ce faire, demandez-vous quel intérêt représente votre offre de services pour chaque prospect, et personnalisez chaque interaction en fonction de la réponse.

Pour découvrir comment définir la pertinence de votre offre, passez au point suivant.

2 – Effectuer des recherches avant d’établir un premier contact

Si vous souhaitez qu’un client vous accorde son temps et qu’il apprenne à connaître et à maîtriser votre produit ou votre service, commencez par lui rendre la pareille. À l’heure où les réseaux sociaux font partie intégrante de de la vie quotidienne, vous ne pouvez plus vous permettre de contacter un client par téléphone ou par e-mail sans avoir pris le temps d’effectuer quelques recherches sur ses activités, et ses centres d’intérêt au préalable … cela peu aider !.

3 – Commencer par établir un lien

Lorsque vous contactez un prospect pour la première fois, vous devez vous appuyer sur les éléments issus des recherches effectuées lors de l’étape précédente pour trouver un angle d’approche personnalisé.

Par exemple, s’il habite à Cayenne et que ses profils sur les réseaux sociaux indiquent un penchant pour la pêche, utilisez ces informations pour formuler une question d’ouverture ciblée sur ses centres d’intérêt.

Pour résumer, prenez le temps d’établir une connexion avec votre prospect avant de promouvoir votre offre, l’intérêt qu’elle représente pour lui et les raisons pour lesquelles elle surpasse celle de vos concurrents. Votre prospect est un être humain et vous devez vous adresser à lui en tant que tel avant de vous lancer dans votre argumentaire de vente.

4 – Définir un buyer persona (Client idéal)

Cela peut sembler évident, mais réussir à vendre n’importe quel type de produits ou services à n’importe quel type de clients ne revient pas à vendre n’importe quoi à n’importe qui.

Que vous travailliez dans le prêt-à-porter, dans le secteur automobile ou dans le B2B, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous prenez le temps de définir les principales caractéristiques de votre clientèle cible afin de vous en servir comme point de comparaison pour qualifier vos prospects. Vous créerez ainsi le profil d’un client idéal, qui correspond à votre buyer persona.

Une fois défini, vous serez en mesure de cibler plus finement les clients pour qui votre produit ou service représente une solution pertinente. Vous pourrez donc focaliser votre énergie et vos ressources sur ces derniers et éviterez de perdre votre temps et celui de leads insuffisamment qualifiés.

5 – Proposer des solutions avant de chercher à conclure une transaction

Si vous avez correctement défini votre buyer persona, vous passerez l’essentiel de votre temps à vous entretenir avec des clients potentiels pour qui votre offre de services peut représenter la solution idéale. Toutefois, ces derniers ne le savent probablement pas encore.

Veillez donc à ne pas vous lancer d’entrée dans un discours commercial, au risque de les agacer, voire de les rebuter. Proposez-leur plutôt votre aide en vous concentrant sur la valeur ajoutée que vous pouvez leur permettre de générer et, si vous ne savez pas exactement comment la leur apporter, n’hésitez pas à leur poser la question.

Vous pouvez par exemple leur envoyer une liste des dernières fonctionnalités de votre produit, leur faire parvenir des contenus susceptibles de répondre à leurs besoins, ou encore partager les dernières tendances de votre secteur dont ils n’ont peut-être pas connaissance.

Proposer vos conseils et ne pas vous positionner uniquement en tant que représentant commercial vous permet de cibler une audience qui sera plus réceptive à votre offre de services lorsque vous la lui présenterez.

 

6 – Poser des questions et écouter les réponses

Quelle que soit l’étendue de vos recherches, il restera toujours des zones d’ombre dans le profil de votre prospect susceptibles de vous empêcher de comprendre les tenants et les aboutissants du problème auquel il fait face et donc de lui venir en aide. Dès lors, il est essentiel que vous lui posiez un certain nombre de questions pour éclaircir ces zones d’ombre.

En voici quelques exemples :

  • « Comment cela s’est-il produit ? »
  • « Quelles sont les fonctionnalités les plus importantes pour vous ? »
  • « Cela a-t-il toujours été le cas ? »
  • « Quels sentiments devrait vous inspirer ce produit ? »
  • « Dans quelle mesure la résolution de ce problème est-elle importante ? »
  • « Quel est son impact sur votre entreprise et votre équipe ? »
  • « Quelles solutions avez-vous mises en place pour le résoudre ? »

La sincérité de votre curiosité et de l’intérêt que vous portez à votre interlocuteur ne passera pas inaperçue et favorisera le développement d’une relation de confiance.

Après avoir posé une question, marquez un temps de silence pour inviter votre prospect à y répondre et prêtez réellement attention à ce qu’il vous dit sans simplement attendre votre tour de parler. Lorsqu’il a terminé, reformulez ses propos pour vous assurer de les avoir bien compris et n’hésitez pas à lui poser des questions supplémentaires pour obtenir davantage d’informations le cas échéant.

Ce mode de communication vous permet non seulement de percer à jour le problème auquel est confronté votre prospect, mais il lui procure également un sentiment de confiance qui l’incitera à vous écouter lorsque viendra votre tour de parler.

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7 – Prêter attention à certaines spécificités de la psychologie humaine

Le cerveau est programmé pour apporter des réponses spécifiques à certaines situations précises. Avoir conscience de ces traits psychologiques peut vous permettre de les utiliser pour apprendre à mieux connaître vos prospects.

Découvrez ci-dessous certaines spécificités de la psychologie humaine utiles pour un représentant commercial.

 

L’effet d’ancrage : les premières informations qu’un individu reçoit représentent un point d’ancrage par rapport auquel il évalue toutes celles qui lui parviennent par la suite.

L’aversion à la perte : la réaction d’un individu face à la perte de quelque chose qu’il possède est plus intense que celle déclenchée par l’opportunité d’acquérir ce qu’il ne posséde pas encore.

La dernière impression : un individu a tendance à se rappeler de la dernière partie d’une présentation ou de son point culminant plus facilement que de toute autre section.

La malédiction de la connaissance : cela tend à se produire lorsque le spécialiste d’un sujet ne parvient pas à l’expliquer à un interlocuteur qui est moins familier avec ce sujet.

Le biais de confirmation : un individu est plus enclin à accepter des informations qui s’alignent sur ses convictions plutôt que celles qui les contredisent, aussi convaincantes soient-elles.

8 – Tenir compte de la personnalité de vos prospects

S’il n’y a aucune contre-indication à apporter votre propre touche personnelle à votre processus de vente, veillez tout de même à tenir compte de la personnalité de vos prospects et à adapter votre communication en conséquence. Les traits de caractère d’une personne ont une incidence directe sur la façon dont elle perçoit une expérience d’achat et sur les informations qu’elle privilégie.

Découvrez ci-dessous les quatre types de personnalité caractéristiques de l’être humain qui vous aideront à cibler vos leads plus finement.

  1. Affirmé : les individus se focalisant sur les résultats et la réalisation des objectifs.
  2. Affable : les individus se focalisant sur les idées créatives et une vision d’ensemble.
  3. Expressif : les individus s’intéressant aux autres et à la façon dont ils sont affectés par les décisions d’autrui.
  4. Analytique : les individus se focalisant sur les faits, les chiffres et les données.

Une fois que vous avez déterminé dans quelle catégorie classer vos prospects, personnalisez votre communication et votre discours commercial pour qu’ils ciblent les thèmes qui leur tiennent réellement à cœur.

9 – Éveiller des émotions

Aucune décision n’est jamais complètement rationnelle, car les émotions interviennent immanquablement dans les processus cognitifs. Ainsi, une stratégie commerciale se focalisant exclusivement sur la logique des clients qu’elle cible a peu de chances de réussir.

Chaque message, présentation et rendez-vous commercial doit donc s’adresser aux prospects sur un plan émotionnel autant que logique. Ainsi, les six facteurs suivants entreraient en ligne de compte dans toute prise de décision :

  1. L’avidité
  2. La peur
  3. L’altruisme
  4. La jalousie
  5. La fierté
  6. La honte

Certains de ces facteurs émotionnels sont négatifs et n’ont aucun intérêt à être associés à votre marque. Pour les autres, assurez-vous de faire preuve de légèreté et de parcimonie lorsque vous les intégrez à votre communication.

10 – Respecter la nature humaine des clients

Si vous passez une part essentielle de votre temps à rédiger et à envoyer des e-mails de prise de contact, veillez à ne pas perdre de vue qu’ils sont destinés à des êtres humains et assurez-vous de les traiter comme tels.

En cas de doute, demandez-vous si vous aimeriez recevoir l’e-mail que vous vous apprêtez à envoyer ou le message vocal que vous comptez laisser. Si votre réponse est négative, il y a de fortes chances que celle de votre prospect le soit aussi.

Dans le domaine de la vente, vous devez adopter une attitude à la fois professionnelle et avenante. Les personnes que vous contactez ont elles aussi une vie après le travail, des passions ou des centres d’intérêt qui peuvent n’avoir aucun lien avec leur activité professionnelle. En laissant occasionnellement une place à l’aspect personnel de leur parcours dans vos conversations, vous créerez un lien plus profond indispensable au succès de votre collaboration.

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De l’analyse transactionnelle à la l’action transactionnelle

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LES BESOINS DE BASE

Éric Berne, psychiatre américain, fondateur de l’analyse transactionnelle a introduit dans son livre « Analyse Transactionnelle et Psychothérapie » l’esquisse d’un système cohérent de psychiatrie individuelle et sociale.

L’AT est une théorie permettant d’analyser les dynamiques intrapsychiques (ce qui se vit dans le psychisme de la personne) et les dynamiques interpersonnelles (ce qui se vit dans les relations). Il en découle 4 champs d’application : le conseil, l’éducation, la psychothérapie, l’organisation.

L’AT est une approche contractuelle. Pour Éric Berne, ce sont les gens qui décident de leur destinée et ces décisions peuvent être changées. Pour cette raison, il passait des contrats avec ses patients qui les engageaient à se mobiliser pour changer et guérir. Cette pratique contractuelle est encore au cœur des accompagnements en AT, quel que soit le champ.

 

 

LA BASE DE LA THÉORIE

 

  • Un postulat : Les gens sont nés OK, c’est à dire que chaque être humain a de la valeur, et de l’importance.
  • Un modèle : Fondé sur les 3 états du moi, Parent, Adulte, Enfant.
  • Des lois : Les 3 lois de la communication relatives aux échanges nommés Transactions.
  • Une dynamique : Le besoin de signes de reconnaissance commun et nécessaire à toute personne.

 

 

LES 3 SOIFS FONDAMENTALES

 

La soif de stimulation

La soif de reconnaissance

La soif de structure

 

Pour survivre, l’être humain est confronté à la nécessité de satisfaire ses soifs fondamentales, il va, en conséquence, utiliser une grande partie de son temps et de son énergie pour y parvenir. Que nous en ayons conscience ou non, notre activité quotidienne, pour une bonne part, est orientée vers la satisfaction de ces trois soifs. Connaître nos besoins nous permet de satisfaire nos soifs avec plus d’efficacité. Ainsi réussissons-nous à nous maintenir en bonne santé psychique et physique.

La soif de stimulation

Dès sa naissance, l’enfant reçoit de nombreuses stimulations de toutes sortes : il est touché, nourri, manipulé, caressé, il sent les parfums, entend des sons, voit lumières et ombres, il goûte le lait.
Il entre en contact avec le monde par ses cinq sens. Les sensations fortes, devenues perceptions, vont accompagner son évolution et son développement tout au long de sa vie. La personne satisfait sa soif de stimulations en utilisant ses cinq sens, au contact des autres et de l’environnement.

La soif de reconnaissance

La soif de reconnaissance correspond au besoin de l’individu d’être accepté et reconnu par les autres, comme étant un être humain singulier, spécifique, mais aussi semblable aux autres.

Les signes des reconnaissances permettent de développer une bonne image de soi, et un équilibre psychique. Pour en obtenir, les personnes recherchent le contact, les relations sociales. Dans son livre « Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ? » Eric Berne explique la manière que nous avons d’entrer en contact et en relation avec les autres.

Ce besoin de reconnaissance est si profond et vital que certaines personnes préfèreront des signes de reconnaissance négatifs, dévalorisants, que pas de signe de reconnaissance. L’indifférence étant vécue comme insoutenable.

La soif de structure

Pour obtenir stimulation et reconnaissance, l’être humain a le besoin vital de structurer son temps. Entrer en relation structure le temps. Les gens sont prêts à payer pour que d’autres les aident à structurer leur temps et leur fournissent stimulations et reconnaissance. C’est ce que nous recherchons au contact des artistes.

Comment structurons-nous notre temps ?

 

Il y a six manières de structurer son temps.  Les stimulations reçues s’intensifient au fur et à mesure de l’engagement dans la relation.

En résumé, il est nécessaire de retenir que nous avons tous besoin des autres. Certains encore plus que d’autres mais nous avons tous un besoin fondamental de reconnaissance de la part de notre environnement. A défaut d’en recevoir, cela nous entraine dans des jeux psychologiques… »

Le retrait. La personne utilise son temps pour être en contact avec elle-même, elle est avec les autres mais ne communique pas avec eux, et reste dans ses pensées

Le rituel. La personne entre en relation avec les autres de façon stéréotypée. Elle utilise des formules simples et complémentaires : « bonjour, ça va ? » « Ça va, et vous ? ». Ce sont des habitudes culturelles.

Le passe-temps. La personne passe le temps, elle échange des informations avec son interlocuteur, elle discute sans trop s’impliquer dans la relation. La conversation est balisée, elle se fait « toute seule », sur des sujets comme la météo ou le match de foot de la veille.

L’activité. La personne instaure une relation qui est orientée vers une tâche à réaliser ensemble. La conversation, les gestes sont dédiés à cette réalisation : « passe-moi le marteau », « peux-tu m’aider à… », « qui met le site à jour ? ». C’est une manière d’échanger avec des personnes pour obtenir un résultat, un bénéfice, une production ou une concrétisation au travail, en famille, etc.

Les jeux psychologiques. La personne établit des séquences relationnelles où la relation et ses échanges avec l’autre sont très intenses, récurrents et génèrent beaucoup de stimulations, mais aussi, où la fin est prévisible et négative.

L’intimité. La personne établit une relation sincère exempte de jeux psychologiques. Les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, et s’impliquent (joie, tristesse…). C’est le mode de communication qui demande de se livrer, de montrer ses forces, ses faiblesses, sa vulnérabilité. L’échange est direct et spontané. Cette structuration du temps est rare, de courte durée, et de grande intensité.

LES ÉTATS DU MOI

 

Un état du moi est un ensemble cohérent de pensées et sentiments qui se manifestent dans un comportement.

Le concept des « états du moi ».

Après avoir observé de nombreux patients, il postule que chaque personne a 3 états du moi : le Parent, l’Adulte, l’Enfant. Nous les écrivons avec une majuscule pour les distinguer du parent, de l’adulte ou de l’enfant, quand ils désignent des personnes réelles. Dans les schémas, nous n’utilisons que les majuscules : P, A, E.

Pour établir sa théorie, Berne se base sur 3 postulats irréfutables :

  • Toute personne adulte a été autrefois un enfant.
  • Chaque être humain est doué d’intelligence.
  • Tout le monde a été élevé par des adultes, souvent par les parents biologiques.

Le modèle structural

De la naissance à l’âge adulte, l’être humain grandit et passe par des états différents. Éric Berne a montré que l’individu intègre et ancre les différents états par lesquels il est passé.

C’est de cette façon que la personne construit son identité,  par la coexistence cohérente des 3 états du moi, Parent, l’Adulte et l’Enfant. Ils sont symbolisés par 3 cercles superposés, c’est le modèle structural représenté ci-contre.

 

Le Parent : Il se construit dans l’enfance avec des modèles que l’enfant incorpore, venus des adultes proches, aussi appelés « figures parentales ». Ces personnes ont eu une influence sur l’éducation de l’enfant. On y trouve « les bonnes choses que l’on m’a dit de faire » : pratiquer une activité religieuse, travailler dur pour réussir, économiser son argent… A l’âge adulte ces comportements peuvent réapparaitre tels que les figures parentales l’ont enseigné. L’état du moi Parent est alors aux commandes.

L’Adulte : C’est l’état du moi qui permet de traiter les informations avec les moyens cognitifs à disposition, en cohérence avec la situation présente : Penser, évaluer, analyser, prendre des décisions pour répondre à une situation vécue maintenant, dans le présent. Dans ces moments, l’état du moi Adulte est aux commandes.

L’Enfant : Il s’est construit à partir des expériences, des ressentis, des croyances et des illusions de l’enfant.  C’est là où l’enfant a stocké émotions et besoins, résultant de ses expériences parfois confrontées aux réactions des figures parentales. Il arrive que les personnes se comportent comme elles l’ont fait dans leur enfance parce qu’une situation les ramène inconsciemment à ces anciennes expériences. Dans ces circonstances, c’est l’état du moi Enfant qui est aux commandes.

 

Le modèle fonctionnel

Le modèle fonctionnel décrit la façon dont les personnes font fonctionner leurs états du moi. Ce sont des manifestations observables : mouvements du corps, mimiques, ton de la voix, postures, regards…

Il n’y a pas un état du moi meilleur qu’un autre, en revanche, la façon de les faire fonctionner peut être positive ou négative.

Le Parent fonctionne selon 2 formes, Parent Normatif ou Parent Nourricier.

La façon de fonctionner de l’Adulte est uniforme, il n’a pas de subdivision.

L’Enfant fonctionne selon 2 formes, Adaptée ou Libre. L’Enfant Adapté étant Rebelle ou Soumis.

 

Le Parent Normatif  (PNf)

  • positif : Il donne le cadre, instaure les règles, il protège.
  • négatif : Rigide, il n’accepte pas d’autres normes que les siennes, il cherche l’erreur.

Le Parent Nourricier (PNr)

  • positif : Il rassure, soutient, encourage, il donne des permissions.
  • négatif : Il pense et fait à la place des autres.

L’Adulte (A)

  •  En cohérence avec la réalité « d’ici et maintenant », les pensées et sentiments de l’Adulte apporte les réponses aux stimuli de l’environnement. Ce qui peut être négatif, c’est l’usage exclusif de l’Adulte, comportement qui pourrait être assimilé à celui d’un robot.

L’Enfant Adapté Soumis (Eas)

  • positif : Il se conforme aux normes sociales, ce qui permet la vie en société.
  • négatif : Il ne prend pas en compte ses besoins et se sur-adapte à ceux des autres.

L’Enfant Adapté Rebelle (Ear)

  • positif : Il fait preuve de discernement et apporte un regard critique constructif
  • négatif : Il d’oppose à tout, systématiquement.

L’Enfant Libre (El)

  •  Comme l’Adulte, l’Enfant Libre n’a pas de forme négative. Libre d’influences parentales, c’est par lui que s’exprime la créativité, l’expression spontanée d’émotions authentiques.

 

LES TRANSACTIONS

La transaction est l’unité de communication en analyse transactionnelle. Elle est verbale et/ou non verbale.

3 lois en découlent :

  • 1ère loi : tant que les transactions sont complémentaires, la communication dure indéfiniment.
  • 2ième loi : quand la transaction est croisée, le système de communication en place est interrompu.
  • 3ième loi : la transaction cachée ou transaction psychologique prime sur la transaction sociale.

Les transactions parallèles ou complémentaires

Une transaction est dite parallèle, ou complémentaire, quand la réponse vient de l’état du moi visé.

Le vecteur 1 est appelée stimulus transactionnel.

Le vecteur 2 est appelée réponse transactionnelle.

Nous pouvons imaginer un dialogue entre 2 personnes, par exemple, une mère (ou un père) et son fils (ou sa fille).

1 Mère : « mon chéri, il fait froid aujourd’hui, couvre-toi bien ».

2 Fils : « oui maman, je mets mon pull vert ».

Bien sûr, entre une mère et son fils, il parait tout à fait naturel d’être dans ce système de communication. Tant qu’il n’y a rien pour le perturber, ce système dure indéfiniment. Il s’arrête le soir et reprend le matin.

Nous retrouvons aussi ce même système en situation professionnelle, entre un manager et un collaborateur.

1 Manager : « quand tu auras fini ce dossier tu passeras sur la machine 34 ».

2 Collaborateur : « entendu, je n’en ai plus pour longtemps ».

Nous sommes, dans ce deuxième exemple, dans le même système de transactions complémentaires, Parent – Enfant. Évidemment, les transactions peuvent être complémentaires, Adulte – Adulte.

Manager : pourras-tu t’occuper de ma machine 34 quand tu auras fini ton dossier ?

Collaborateur : oui, j’ai besoin de 20 minutes pour terminer mon dossier et j’y vais. Y a-t-il une consigne particulière ?

 

Les transactions croisées

Une transaction est dite croisée quand la réponse ne vient pas de l’état du moi visé.

Dans un cadre professionnel, imaginons un manager et son collaborateur.

1 Manager : J’ai besoin de ce dossier de toute urgence, dépêchez-vous !

2 Collaborateur : il vous le faut pour quelle heure ?

La manager vise l’état du moi Enfant du collaborateur qui lui répond à partir de l’Adulte. Le système de communication est interrompu. L’objectif recherché est de contacter l’état du moi Adulte du manager et d’installer la suite de la conversation à partir des états du moi Adulte.

Imaginons maintenant une conversation entre une Grand-Mère et sa fille, elle-même Mère.

1 Grand-Mère : les jeunes avec leur jeans troué, ils ne ressemblent à rien.

2 Mère : te souviens-tu de la mode de ta jeunesse ?

 

Grand-Mère, en portant un jugement sur la façon dont certains jeunes s’habillent, vise l’état du moi Parent de Mère, sans doute pour une approbation. Mais la Mère en répondant de son Adulte tente de ramener Grand-Mère à une réflexion sur les modes aux différentes époques.

Les transactions sont croisées, même si schématiquement, elles ne le sont pas, car la réponse ne vient pas de l’état du moi visé. La conversation est interrompue, un des interlocuteurs doit changer d’état du moi pour que la communication reprenne.

 

LES TRANSACTIONS CACHÉES

Une transaction est dite cachée (1′), ou psychologique, quand elle n’est pas explicitement exprimée mais sous-entendue. Ce qui est exprimé, est une transaction sociale (1). La réponse s’adressera à la transaction cachée.

Imaginons la scène entre Époux et Épouse.

1 Épouse (stimulus social) : « tu vas encore regarder le match de foot chez tes copains » ?

1′ Épouse (stimulus psychologique) : « tu ne t’occupes pas de moi ».

Selon son humeur, l’Époux répondra :

2 Époux : « c’est le derby, je ne peux pas louper ça » !

Ou

2 Époux : « d’accord ma chérie, je t’emmène au restaurant ».

Dans les 2 cas, l’Époux répond à la transaction cachée.

 

 

Les jeux psychologiques

[Holden et Stradlater, 16 ans, discutent dans les dortoirs de l’internat :]

Stradlater :

« Et en plus, j’ai une disserte’. Tu me la ferais pas, ma disserte ? Si je ne la rends pas lundi, je vais avoir des emmerdes. Voilà pourquoi je te demande. Tu veux bien ? »

Holden :

Ça m’a semblé un peu fort le comble de l’ironie. « C’est à moi que tu demandes de faire ta disserte ?

À moi qu’on vient de flanquer à la porte ? »

Stradlater :

« Ouais, je sais. Ce qu’il y a c’est que j’aurais des emmerdes si je ne la rends pas. Tu serais un pote, un vrai pote. D’accord ? »

Holden : 

Je n’ai pas répondu tout de suite. Avec les salauds dans son genre, le suspense ce n’est pas mauvais. J’ai dit :  » Sur quoi la disserte’ ? »

Stradlater : 

« N’importe quoi. Une description. Une pièce dans une maison. Ou bien une maison. Tu vois le truc. Du moment qu’on décrit. »

[Plus tard]

Tout d’un coup, il a gueulé :

« Holden, sacré bordel ! T’as parlé d’un gant de base-ball. »

 

Holden : 

« Et alors ? » Que j’ai dit. Vachement glacé.

Stradlater : 

« Quoi, Et alors ? Je ne t’ai pas expliqué que ça devait décrire une maison ? « 

Holden : 

« T’as dit que ça devait être descriptif. Si c’est un gant de base-ball je vois pas la différence. »

Stradlater : 

« Bon Dieu de bon Dieu ». Il était dans tous ses états. Vraiment furax. « Tu fais toujours tout de travers ».

Il m’a regardé, il a crié : « Pas étonnant si on te fout à la porte. Tu ne fais rien comme il faudrait. Je te jure. Jamais rien »

 

Ce court dialogue est typique de ce que l’on nomme un jeu en analyse transactionnelle. Voyons d’un peu plus près ce qui se passe : Stradlater demande à Holden, qui vient de se faire mettre à la porte du lycée, de lui faire sa dissertation. Holden, à lire ses pensées (« Avec les salauds dans son genre« ), ne semble pas a priori coopératif, mais il la rédige tout de même sur la base d’informations floues. Bilan : la dissertation est mal faite selon Stradlater, celui-ci est en colère et Holden en prend pour son grade.

Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?

Éric Berne a défini le jeu comme « le déroulement d’une série de transactions cachées, complémentaires, progressant vers un résultat bien défini, prévisible ».

C’est un échange entre deux ou plusieurs personnes dont le but réel pour chacun n’est pas la poursuite de la discussion au niveau de ce qui est dit mais de ce qui est dit et qui ne s’entend pas (non au niveau social, mais au niveau caché).

Pourquoi a-t-il appelé cela un jeu ?

Un jeu c’est une activité plutôt amusante, et c’est vrai que dans l’exemple ça n’a pas l’air d’être le cas… Alors ? Cette dénomination fait plutôt référence aux joueurs en Bourse, ou de poker. Pensez à ces joueurs qui maîtrisent parfaitement les règles, ce stress plus ou moins conscient, ce sentiment qu’au-delà de la mise il y a parfois un enjeu beaucoup plus important, voire existentiel, ces émotions fortes dues au gain ou à la perte… Pour Éric Berne certains de nos échanges répondent à ces critères.

 

 

 

 

 

LE SCÉNARIO

 

L’analyse des jeux psychologiques a mis en évidence leur répétition. Au fil des années, une personne peut reproduire les mêmes jeux psychologiques, les mêmes comportements comme si chacun suivait un chemin en partie tracé.

Devant ce constat, Berne a ouvert son dernier concept, le scénario.

Le scénario, c’est quoi ?

Plan de vie reposant sur une décision faite dans l’enfance, renforcé par les parents, justifié par des événements ultérieurs et culminant dans une alternative choisie.

 

Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ?

Voici synthétisée en 5 chapitres, l’histoire du scénario.

 

3 types de scénario

  • Scénario gagnant

La personne qui a un scénario gagnant atteint ses objectifs. Elle réussit sa vie plus qu’elle ne réussit dans la vie, bien que les 2 ne soient pas incompatibles. C’est peut-être un artiste qui ne connait pas le succès mais qui est heureux avec ce qu’il produit parce qu’il a toujours voulu vivre comme ça. C’est peut-être un artiste qui connait beaucoup de succès, la réussite sociale est une conséquence externe.

  • Scénario non gagnant

La personne qui a un scénario non gagnant passe à côté de quelque chose. Elle peut être socialement reconnue mais ne s’accomplit pas dans ce qu’elle fait. Peut-être que ce qu’elle fait est le choix de ses parents. C’est le médecin dont le père était médecin et qui voulait être écrivain.

  • Scénario perdant

Celui ou celle qui a un scénario perdant échoue souvent dans ce qu’il entreprend. Il rate son diplôme et n’a pas d’autre option, la promotion qu’il attendait lui échappe, la fille avec qui il voulait sortir tombe dans les bras d’une autre.

Un gagneur sait ce qu’il fera s’il perd, mais n’en parle pas ; un perdant ne sait pas ce qu’il fera s’il perd, mais parle de ce qu’il fera s’il gagne.

 

 

Le scénario raconté par une actrice

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

 

 

 

Le scénario raconté par une actrice

 

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

 

Elle nous livre son autobiographie en 5 courts chapitres.

 

I
Je marche le long d’une rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je tombe dedans
Je suis perdue…je ne sais pas quoi faire
Ça me prend une éternité pour m’en sortir.

II
Je déambule le long de la même rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je fais semblant de ne pas le voir
Je tombe dedans encore une fois
Je ne peux pas croire que je me retrouve dans le même pétrin
Mais ce n’est pas de ma faute
Ça me prend encore un bon moment avant de m’en sortir.

III
Je redescends la même rue
Il y a toujours un grand trou dans le trottoir
J’ai conscience qu’il est là
Je tombe dedans quand même…par habitude
Je vois clair
Je sais où je suis
C’est de ma faute
Je me sors de là aussitôt.

IV
Je marche le long de la même rue
Il y a un trou dans le trottoir
Je le contourne.

V
Je prends une autre rue.

L’art d’agir au bon niveau

L’art d’agir au bon niveau

Des talents à cultiver

L’art d’agir au bon niveau

Nous savons qu’au moment ou le problème se pose, plus exactement au moment ou on le vit, de nombreux éléments sont présents en nous et interagissent fortement. Ils sont souvent à ce point compliqué qu’il nécessite pour nous permettre d’y voir plus clair, l’usage d’une technique de questionnements guidés et l’application d’une écoute spécifique, l’écoute codée. Les problèmes ont toujours un contenu qui permet de les situer sur « l’échelle des niveaux logiques ». Cette classification comporte généralement sept niveaux, qui peuvent tantôt désigner des « espaces problèmes » et/ou « des espaces ressources » de changement.

Dans l’ordre il s’agit

 

1 –  la mission de vie
2 –  l’identité
3 – les valeurs
4 – les stratégies
5 – les capacités
6 – les comportements
7 – l’environnement

Chaque niveau est organisé par le contenu des informations du niveau immédiatement supérieur. Nous agissons sur l’environnement au moyen de nos comportements, lesquels sont dirigés par nos capacités, qui constituent l’ensemble  de nos savoirs faire. Nos capacités sont guidées par nos stratégies mentales. Ces stratégies sont pilotées par nos valeurs et nos croyances. Nos valeurs et croyances quant à elles, sont organisées par notre identité, qui s’alimente à son tour au contenu de notre mission de vie. Il existe donc 7 niveaux ou le problème peut prendre  racine.

Chaque niveau concerné désigne, le niveau ou doit être cherchée la solution.

1/ le problème né dans le niveau de l’environnement, le contexte qui l’alimente. Exemple : un immeuble se construit en face de votre appartement et vous bouche la vue imprenable dont vous disposez jusqu’à présent. La solution réside dans le comportement que vous allez adopter (niveau directement supérieur).

2/ Un problème lié de vos comportements,  vos attitudes, vos émotions, vos ressentis internes. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à prendre des décisions, tant et si bien que vous vous arrangez toujours pour que d’autres décident… quitte à ce que vous exprimiez ensuite votre désaccord ou votre gêne si ce qui a été décidé ne vous convient pas tout à fait. La solution consiste à apprendre à décider, à disposer de cette capacité toute particulière à poser un choix et de le mettre en action.

3/ Un problème lié à vos capacités, vos compétences, vos aptitudes exprimées à ce moment-là, dans la situation. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à tenir vos engagements en temps et en heure. Vous promettez beaucoup, vous faites tout votre possible, mais vous découvrez que vous êtes souvent en « surbooking ». La solution consiste à adopter une stratégie mentale différente de gestion des activités et des promesses faites aux autres. (Niveau supérieur)

4/ un problème lié à vos attitudes et dispositions mentales, vos stratégies et vos mécanismes face à la situation. Exemple : on vous fait remarquer que systématiquement, dans vos remarques, vos analyses, vos jugements, vous mettez toujours l’accent sur ce qui ne va pas, ce qui pourrait clocher, ce qui manque. Ce mécanisme de défiance, de critique, de repérage des dangers et risques potentiels peut trouver une piste de solution lorsque vous accédez aux croyances qui lui ont donné naissance et le maintienne en place (Niveau immédiatement supérieur).

5/ un problème lié à vos valeurs, ce que vous vous jugez essentiel dans la vie, et aussi ce que vous croyez, pensez, considérez comme important, sur vous-même, les autres, la vie en générale…
Exemple : vous pensez qu’il est important de s’affirmer, de faire valoir son point de vue, et qu’il faut se battre pour exister, que seul le pouvoir permet de s’en sortir… Si une telle croyance vous vaut d’avoir des attitudes et des comportements insupportables pour les autres, il vous faut faire un effort pour vous libérer. La solution réside au niveau de l’identité.

6/ Un problème lié à votre identité, ce que vous vous sentez être, à ce moment-là, le rôle que vous jouez, la personnalité que vous exprimez, la conscience que vous avez de vous –même, maître et responsable de vos actes.
Exemple : il peut vous arriver de vous demander si vous êtes bien dans votre peau, dans votre rôle (sur le plan personnel, le plan professionnel…) vous ressentez une profonde frustration, une sorte de d’impression de ne pas faire de votre vie ce que vous voudriez qu’elle soit. Cette interrogation sur votre « raison d’être » peut trouver sa solution au niveau de ce que vous voulez apporter aux autres (niveau immédiatement supérieur)

7/ un problème lié à la mission  que vous avez le sentiment de remplir, à ce moment-là, en relation avec d’autres groupes, auxquelles vous vous sentez appartenir
Exemple : vous pouvez avoir l’impression de ne plus vous reconnaître dans certaines de vos relations  (personnes, entreprises, associations, groupe…) vis-à-vis desquelles vous vous étiez auparavant engagé ou lié. La solution consiste alors à trouver de nouveaux groupes d’appartenance, de nouvelles vocations à partager avec elles.

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