Votre temps c’est vous !

« Le temps c’est de l’argent ! » dit la sagesse populaire. Mais le temps c’est bien plus que cela.

Il est l’ensemble de vos actes. Votre temps c’est votre vie, l’utilisation que vous en faites, et la mesure de son écoulement inexorable. 

Le temps est une ressource précieuse. Précieuse parce qu’elle ne peut se stocker. Même si vous n’en faites rien, le temps est malgré tout dépensé. Le temps est une ressource rare. Rare parce que limitée. Et s’il ne s’empreinte ni ne s’achète. Tout cela vaut bien de consacrer un peu de temps à votre temps.

Ce qui intéresse l’être humain lorsqu’il quitte son masque professionnel dynamique, c’est de profiter de la vie. Pour cela il n’y  a pas de secrets : il y a des moyens simples.

Le premier d’entre eux n’est pas de gagner du temps, mais de ne pas en perdre bêtement. Les personnes âgées ne parlent pas d’autres choses quand elles disent : « La vie est si courte… »

Débordés par  les urgences, subissant les nombreuses sollicitations de notre environnement professionnel, surcharges par un travail qui empiète sur la vie privée, le temps nous manque et nous obsède.

Gagner du temps est à la portée de tous, a condition de lever les yeux du quotidien et de regarder la route, sa route.

Bien sur, il n’est pas facile de gagner du temps dans l’absolu. Nos journées n’auront jamais plus de vingt-quatre heures.

Le temps est relatif, il n’a de sens que par rapport à l’utilisation que nous en faisons. Une heure passée à réaliser des activités importantes n’a pas la même valeur qu’une heure dépensée dans des futilités.

Gagner du temps, c’est alors déterminer ce qui est essentiel et y consacrer tout son temps.

Gagner du temps, c’est aussi l’économiser en réduisant, refusant délégant, reportant la réalisation d’activités secondaires ou accessoires.

Gagner du temps, c’est enfin le maîtriser par l’emploi de techniques et d’outils adaptés.

Prendre en main son temps :

Les insatisfactions produites par une mauvaise gestion du temps sont autant d’incitations à changer.

Quatre axes sont à prospecter pour engager des améliorations :

1. Soi et sa relation au temps
2. L’organisation personnelle et ses outils
3. Sa relation aux autres
4. L’organisation de l’équipe et ses méthodes

Les symptômes d’une gestion du temps insatisfaisante

La difficulté à maîtriser son temps prend plusieurs formes :

• Une charge de travail trop importante ou considérer comme telle. La conséquence est que le temps de travail s’allonge, il y a insatisfaction car les activités personnelles et la vie de famille sont pénalisées :
• Des retards, des remises, des défections, des traitements expéditifs ;
• Avoir le sentiment, en fin de journée chargée, de n’avoir rien fait d’important ;
• Quand on ne sait pas par où commencer l’ensemble des tâches à réaliser. En faisant une chose, penser à plusieurs autres en essayant en fait de tout faire à la fois.
• Quand on a l’impression d’être le « pompier de service », de réagir plutôt que d’agir, d’être constamment soumis aux urgences ; d’où la pression (en général la personne devient obsédée par l’idée de se dépêcher) et une impression de ne pas pouvoir s’en sortir.
• Quand une activité est subie, imposée par d’autres, sans pouvoir en assurer toutes les responsabilités et en délaissant par manque de disponibilité certaines taches essentielles à sa fonction.
• Ces descriptions sont un guide pour cerner votre propre comportement, mais elles sont à compléter par une identification des causes d’une gestion du temps insatisfaite.

Les axes de réflexion pour gagner du temps

La Relation personnelle au Temps

• Engager une démarche pour « gagner du temps » c’est d’abord se connaître mieux, autrement c’est l’échec.
• Modifier sa façon de gérer son temps, se changer soi-même

Il va donc falloir cerner et remettre en cause ses comportements, ses routines, ses habitudes, ses complaisances

La Relation aux autres

Une bonne partie de notre temps est consacrée à la relation avec notre entourage : nous risquons de laisser les autres envahir notre temps.

En effet, les « voleurs de temps » dérangent pour des futilités, pour converser de la pluie et du beau temps, vous sollicitent pour régler leurs problèmes, vous surchargent de travail, vous téléphonent de manières intempestives, vous invitent à des réunions marathon mal préparées, inutiles etc…

Si nous ne fixons pas de limites, nous serons mis à contribution au détriment de nos activités

L’organisation personnelle

• C’est définir ses priorités pour y consacrer l’essentiel de son temps
• Trop souvent, notre temps est investit dans des activités secondaires; c(est la  une confusion entre être affaire et être efficace.
• Plus vous vous concentrez sur vos objectifs majeurs, vos taches les plus rentables, plus vous serez efficace.
• Alors « Gagner du Temps », c’est choisir de faire maintenant ou faire plus tard.
• Les priorités donnent le sens de notre action et les projets que nous élaborons s’inscrivent dans la Direction.

Une fois ce travail accompli, s’organiser va consister à programmer dans le temps la réalisation de nos taches en utilisant des outils.

…/…. à suivre

Développer la coopération en équipe « Ils ne savent pas travailler en équipe. Aucune entraide. Chacun pour soi. C’est désolant. » Une équipe, un esprit d’équipe se créent. Ils n’existent pas a priori. C’est le rôle du manager de mettre en place les conditions qui feront que cet esprit émergera progressivement. Quel intérêt ont-ils actuellement à s’entraider ? Est-ce vraiment indispensable à l’exercice de leur fonction ? En ont-ils les moyens ? Est-ce valorisé ? Êtes-vous vous-même exemplaire en ce domaine avec vos propres collègues ? J’ai déjà entendu des affirmations telles que « Le tout est plus que la somme des parties », « Rien de tel qu’un élément extérieur pour percevoir ce que nous n’avons pas su voir parce qu’immergés dans le problème ».

Nous en sommes tous convaincus théoriquement mais qu’en est-il dans les actes ? Dans un univers complexe, cette coopération est essentielle. Seul, nous n’y arrivons plus. L’intelligence collective devient primordiale. Elle s’organise en termes de processus avec le temps. Dans un premier temps, le manager encouragera les échanges informels au travers de moments de convivialité (petit déjeuners, pause-café, déjeuners pris en commun, journées de réflexion), pour favoriser les sentiments d’appartenance à l’équipe.

Ensuite, il constituera peu à peu des binômes de réflexion sur un thème, une action ponctuelle, un couplage senior – junior. Puis il organisera véritablement le partage des connaissances et des savoir-faire dans le cadre de fonctions bien définies avec complémentarités des compétences pour, petit pas à petit pas, formaliser des objectifs en s’appuyant sur la coopération et en la mettant en valeur. Enfin, il enverra chacun à tour de rôle se former à l’extérieur pour que chaque membre de l’équipe puisse ensuite faire monter en compétences ses collègues en interne sur le domaine exploré. Cela peut prendre plusieurs années dans certaines cultures d’entreprise reposant sur l’individualisme, du cloisonnement des compétences et une reconnaissance très individualisée.

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Cinquième marche : Encourager l’initiative et la confrontation des idées  

« Ils ne prennent aucune initiative ; il faut tout leur dire. » Nous avons, nous, entreprise et managers, les collaborateurs que nous méritons. Qui dit initiative dit risque d’erreur. Comment réagissons-nous face à l’erreur ? Quelle est la culture de l’entreprise face à l’erreur ? Est-elle reconnue comme source de progrès ou au contraire sévèrement sanctionnée ? Une erreur est un révélateur, soit de quelque chose d’appris mais de mal compris, soit d’une transposition qui n’a pas été faite. Le collaborateur agit sans analyser toutes les composantes en jeu dans la nouvelle situation : mauvaises appréhension du système dans lequel il doit agir. C’est du pain béni pour le manager.

Dans le premier cas, ce sera l’occasion de mieux comprendre la manière d’apprendre du collaborateur et de l’encourager à prendre des initiatives dans des domaines qu’il maîtrise. Dans le second cas, ce sera un moment privilégié pour lui procurer des informations et des éléments d’analyse qui lui permettront de mieux appréhender le système.

Le suivi est essentiel à la prise d’initiative. C’est permettre d’avancer en milieu sécurisé. Rien de pire que de se sentir livré à soi-même par un manager indisponible qui vous lâche, seul, sans moyen d’évaluer le risque et qui vous en blâmera peut-être si le résultat n’est pas à la hauteur de ses attentes. Même les plus téméraires peuvent ainsi devenir frileux.

L’initiative, bonne ou mauvaise, se reconnaît. Je n’en voudrais jamais à un collaborateur d’avoir pris une initiative. Je peux en revanche lui reprocher de ne pas m’en avoir averti ou de ne pas l’avoir fait valider avant d’agir.

Enfin, il est important de reconnaître chez soi un désir de tout maîtriser pour de « bonnes » raisons. Le désir de tout contrôler, tout maîtriser est un frein à l’initiative. En effet, elle ne va pas sans une certaine marge de liberté. Il nous faut donc choisir entre toute-puissance et développement du potentiel de nos collaborateurs.

De la confrontation des idées surgissent de nouvelles idées toujours plus originales. Il existe différentes techniques de créativité inspirée du raisonnement pour aiguiller la pensée vers de nouveaux champs et résoudre des problèmes complexes. Mais, au-delà des techniques, tout comme pour l’initiative, c’est un état d’esprit à favoriser dans l’équipe.

Est-ce que j’accorde suffisamment de temps à échanger, partager avec mon équipe sur des sujets d’actualité, des articles lus dans des revues spécialisées ? Comment est-ce que je réagis lorsque deux membres de l’équipe ne sont pas d’accord ? Est-ce que je les encourage à aller plus loin dans le débat en leur permettant  de développer leurs arguments ? Est-ce que j’adopte une posture d’écoute qui mette en évidence que les contradictions sont peut-être de pure forme ais que les intentions sont identiques ou le contraire ? Est-ce que les débats sont repris ultérieurement pour approfondissement ?

Comment est-ce que je réagis lorsqu’un des membres de mon équipe n’est pas d’accord avec moi ? Curiosité ou repli derrière mon statut ?

FOCUS : Créer un climat de confiance

Des interventions collectives avec un de nos consultants sur des thématiques telles que la négociation, l’écoute, la créativité ou l’innovation peuvent constituer collectivement un bon début pour apprendre ensemble à s’écouter, se parler et élaborer des nouvelles idées dans un climat positif et bienveillant.

Et pourquoi ne pas tenir un journal de bord comme les capitaines de bateau qui partaient pour de longues traversées semées d’embûches, il est toujours passionnant et stimulant pour l’équipe de revivre des épisodes négligés ou oubliés sou la pression de l’action nouvelle.

Le partage d’expériences est une autre forme de capitalisation avec un bénéfice secondaire : faire monter en compétence l’ensemble de l’équipe tout en valorisant à tour de rôle un ou plusieurs membres. Tout comme la capitalisation d’expérience, il peut s’organiser sous forme de réunion à un rythme régulier. Chacun à tour de rôle est invité seul ou avec une ou deux autres personnes de l’équipe ou d’une autre équipe (encouragez la transversalité !) à présenter une démarche ou une méthode particulières, une problématique client, une recherche sur internet par rapport à un sujet innovant. Les thèmes ne manquent pas.

Bien cadrées, ces réunions créeront une alternative intéressante aux réunions classiques où le manager est bien souvent le seul impliqué. Elles vous permettent de découvrir des talents cachés en matière de communication, de pédagogie ou d’expertise. Elles suscitent de l’intérêt pour l’activité de l’autre.

En conclusion

Vous assumez maintenant votre identité professionnelle de manager et vous avez gravi les 6 marches qui vous positionnent pleinement dans vos fonctions de manager. Il est temps pour vous d’assumer pleinement votre rôle, en particulier en accompagnant vos collaborateurs sur le chemin de l’autonomie.

Face à ces différentes situations, voici mes trois recommandations :

Exigez un contrat clair avant de vous engager dans l’action. Ce contrat spécifie votre rattachement, la finalité et a durée de la mission, ses objectifs concrets et les moyens qui vous sont alloués. Il explicite les points suivants : qui est le client de la mission, comment se feront les arbitrages s’il y a incompatibilité opérationnelle entre plusieurs missions, qui sont vos interlocuteurs privilégiés, qui vous évalue en fin de mission et comment vos performances et celles de vos collaborateurs sont transmises à votre hiérarchie directe et prises en compte de votre évolution ;

Donnez-vous toujours un délai de réflexion avant d’accepter. Ce sont souvent dans les heures qui suivent que «  nos tripes parlent ». un malaise s’empare de nous a posteriori. Surgit alors à notre esprit la question que nous avons omis de poser sous le coup de la surprise ou de l’enthousiasme, ou une partie de l’information reçue suscite soudain trouble et confusion ;

Mesurez ce qu’est votre valeur ajoutée dans ce qui vous est proposé, ce que vous avez à perdre, à faire clarifier, à poser comme conditions, à prendre ou à refuser. Vous serez beaucoup plus fort et pertinent pour vous faire reconnaître dans l’altérité, et plus impliqué, quelle que soit la décision finale.

• Clarifier sa valeur ajoutée dans ses deux rôles et faire hiérarchiser ses rôles

La deuxième marche « faire clarifier » que nous avons évoquée précédemment en formation concerne non seulement le rôle de manager mais également les autres rôles professionnels. Ici également, il conviendra d’obtenir un contrat clair sur les attendus de chaque rôle.

Par ailleurs, « si tous les rôles sont prioritaires, plus aucun ne l’est ». Aussi, confronté à plusieurs rôles professionnels à assumer simultanément, le manager cherchera à obtenir une hiérarchisation des rôles prioritaires. Hiérarchiser ses priorités quand on occupe une fonction unique n’est pas nécessairement simple mais quand on assume deux, trois voire quatre rôles… cela est obligatoire.

• Se fixer des objectifs pour chacun de ses rôles

Le risque, à cette étape de la démarche, est d’en rester au stade des intentions, des bonnes résolutions que l’on prend et reprend régulièrement. Aussi est-il essentiel de se fixer, pour chaque rôle, des objectifs répondant aux critères suivants :

• Un résultat précis ;
• Échéancier ;
• Réaliste ;
• Assorti de moyens ;
• Assorti de points de suivi.
• Traduire les objectifs en actions

Croyance 1: Penser : « En deçà d’un certain niveau, ils (les collaborateurs) ne peuvent comprendre les enjeux économiques des orientations ou des actions envisagées », c’est méconnaître les capacités des hommes et des femmes qui nous entourent. Ainsi le comptable Monsieur Ramboutan, est également adjoint au maire de sa commune et est amené à prendre des décisions rudes de conséquence pour la communauté.

Madame Goyave, l’assistance de direction, souhaite mettre en place dans son quartier un projet de microéconomie pour aider des femmes à créer leur activité. Monsieur Créole, chargé du courrier, achète des appartements qu’il retape et vend avec une plus-value importante. Madame Sandra, la standardiste, préside une association de parents d’enfants handicapés. Quid de tout ce potentiel ? Et pour les autres, ne pouvons-nous envisager une MasterFormation à l’organisation et leur donner ainsi des clés de compréhension ?

Croyance 2 « Ils font de la résistance au changement ; ils n’aiment pas changer leur habitudes ». Les   collaborateurs ont souvent mieux intégré que leurs managers la nécessité du changement et ses conséquences, y compris en termes de suppression de poste ou de plans sociaux. Mais ils veulent pouvoir être entendus sur les aspects concrets du changement. Considérés comme tels et proposeront des améliorations intéressantes pour le quotidien et le travail en équipe.

• Le bureau et les dossiers de votre ordinateur : les icônes des dossiers par rôles constitueront le premier niveau de l’arborescence de vos dossiers ;
• Votre messagerie électronique : utilisez les possibilités offertes par les outils actuels ;
• Dans l’agenda : choisissez un code couleur pour chacun de vos rôles. Ce système visuel permet de repérer les rôles surinvestis ou délaissés et d’apporter des actions correctives ;
• Dans la boîte de réception : créez un premier niveau de l’arborescence par rôle ;
• Dans les « Tâches » : créez des catégories correspondant à vos différents rôles et affectez une catégorie à chacune des tâches. Vous pourrez  noter l’action prioritaire à effectuer dans vos différents rôles pendant la semaine ;
• Dans votre portable intelligent ou votre agenda papier : dans le premier, reprenez les conseils évoqués au sujet de l’ordinateur et de la messagerie. En ce qui concerne l’agenda papier, utilisez les possibilités offertes par les organisers : les onglets du classeur seront également organisés par rôle.

Sans oublier le classement de vos dossiers papier dont le premier niveau d’arborescence pourra également correspondre à vos différents rôles professionnels.

En vertu de la loi de Pareto qui suggère que 20 % de nos activités produisent 80% de nos résultats, nous pouvons considérer qu’un nombre limité d’activités nous permettent d’obtenir les résultats voulus. Ce sont les activités à haut rendement, c’est-à-dire les plus contributives pour atteindre les objectifs qu’il convient de planifier en priorité.

Pourquoi manager ?

À cette question, une seule et unique réponse : pour développer la performance de l’entreprise, notamment en augmentant la productivité (« Quantitative » mais aussi « qualitative ») de chacun des collaborateurs et de l’organisation dans son ensemble. Autour du « comment faire ? », s’étire toute l’histoire du management.

Taylor, d’abord et son organisation scientifique du travail, qui a initié un immense effort de rationalisation efficace des méthodes de travail, mais en éludant l’élément humain. Puis, avec Elton Mayo, l’école des relations humaines a réintroduit cet élément en cherchant à connaître l’individu et le groupe au travail afin de rationaliser leurs conduites. Aujourd’hui encore, ces écoles de pensée sous-tendent beaucoup des pratiques et des formations managériales.

Or, il est fréquent que nous rencontrions dans nos formations des managers qui adoptent un raisonnement très différent… et erroné : « L’entreprise élabore des objectifs et une stratégie que je suis chargé de traduire auprès de mes collaborateurs. Je motive donc mes collaborateurs en leur faisant sentir toute l’importance de la réalisation de ces objectifs pour l’entreprise. »

Ce schéma « idéaliste » – pour l’entreprise – de la relation de travail est source de nombreuses déceptions, facteurs de démotivation… des managers ! Concrètement, cela ne marche pas, ce qu’avouent d’ailleurs bien volontiers ces mêmes managers.

Non, les collaborateurs ne peuvent pas être directement motivés par les objectifs de l’entreprise. Pour la simple et bonne raison que ces collaborateurs ne viennent pas essentiellement travailler dans l’entreprise pour ses objectifs, mais pour les leurs ! Si l’on veut développer la motivation des collaborateurs, il s’agit donc de prendre en compte leurs objectifs propres sans pour autant changer en quoi que ce soit les objectifs de l’entreprise.

« Point de rencontre » Voilà qui enrichit singulièrement le rôle du Manager.

Il n’est plus uniquement une « courroie de transmission », chargé de traduire auprès de ses collaborateurs les volontés de l’entreprise. Il est un point de rencontre entre les objectifs des uns et des autres. Charge à lui de veiller à ce que cette rencontre soit fructueuse en terme de mobilisation des salariés et donc, plus généralement, en terme de productivité.

Pour cela, il doit, bien entendu, disposer des outils lui permettant de pratiquer un management personnalisé à chacun des membres de son équipe (et nous sommes là bien loin des recettes toutes faites, prétendument créatrices de motivation !). Mais il doit aussi développer une qualité fondamentale : savoir considérer ses collaborateurs comme des partenaires, qu’il faut respecter, avec lesquels il est parfois nécessaire de négocier.

Conception singulièrement moderne du management… qui repose sur des certitudes démontrées il y a plus de trente ans.