Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 4)

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 4)

Passer de l’objectif à l’action.

Une fois un objectif correctement formalise, il s’est agit de le rendre concret : C’est le passage délicat de l’objectif l’action.

Utilisation de la technique « Mind Mapping »

Définition

D’après les scientifiques, notre cerveau se compose de deux parties qui fonctionnent en indépendamment l’une de l’autre : l’hémisphère gauche, l’hémisphère droit.

La technique du Mind Mapping réunit les deux hémisphères du cerveau et vous permet de l’utiliser afin de transcrire toutes vos pensées de manière créative.

C’est un nouveau moyen d’analyser notre intelligence qui peut servir absolument à tout le monde. Il nous offre des façons passionnantes d’utiliser et d’améliorer la mémoire, la concentration et la créativité en planifiant et structurant la pensée a tous les niveaux.

Les cartes réalisées lors du Mind Mapping reproduisent l’architecture naturelle du cerveau. Leur structure permet l’exploration d’une idée sous forme de notes. On obtient ainsi une représentation claire et concise ou une « carte » de tous les éléments importants qui pourront être inclus dans des rapports ultérieurs. On peut ainsi explorer une idée rapidement et en profondeur tout en maintenant toute son attention sur le thème principal. En incorporant l’utilisation des formes, de couleurs et de dimensions comme stimulations visuelles, la technique du Mind Mapping vous permet d’utiliser au mieux les ressources mentales considérables de votre hémisphère droit.

Le Mind est une technique proche du « brainstorming » et les règles en sont exactement les mêmes. Lors d’un « brainstorming », il n’y a en fait pas de règles et toutes les suggestions sont encouragées,

 

 

La conception d’un plan d’action

La seconde étape a pour but de définir l’itinéraire pour atteindre l’objectif par l’élaboration d’un plan d’action ;

Le plan d’action doit répondre aux questions :

Du quoi ?

Quand ?

Avec quoi ?

Comment ?

Pour obtenir le résultat prévu.

Cependant, un plan d’action c’est comme la météo, il est utile, bien qu’il ne garantisse pas à 100% ce qui va se passer.

La conception de vos plans de réalisation d’objectifs comprend six étapes :

La détermination de toutes les actions majeures à entreprendre :

Le classement chronologique des différentes actions répertoriées

La définition des durées de chaque opération

L’affectation dans le temps de la réalisation des cations en déterminant des échéances

L’identification des moyens et des ressources nécessaires à la réalisation ;

L’identification des critères et/ou des modalités de contrôle ou d’analyse de résultats intermédiaires.

Le plan d’action sert de gouvernail. Il permet de préciser :

« Ou je vais » avant l’action

« Ou j’en suis » pendant l’action.

Il est utile également pour repérer les points critiques, les étapes à risques, à enjeux, là où il convient d’être particulièrement vigilant, d’envisager des solutions de rechange et de mettre en œuvre des actions préventives.

 

Attention cependant à deux écueils !

La rigidité : ce qui a été défini à un moment donné peut être remis en question quelque temps plus tard. Des opportunités nouvelles peuvent se présenter, des difficultés non prévues peuvent surgir.

Loi de Murphy

Chaque chose prend plus de temps qu’on se l’imaginerait au départ et si une difficulté doit se présenter, elle se présentera. « Rien n’est aussi simple qu’il n’y paraît »

Si notre efficacité est liée à notre capacité de définir une ligne d’action, elle dépend également de notre flexibilité et de notre vitesse de réaction, d’adaptation à un environnement incertain.

La perte de temps : planifier ne signifie pas sombrer dans le détail. Votre plan d’action doit contenir les aspects clés sans aller jusqu’aux opérations élémentaires (tâches).

 

 

Définir ses priorités pour guider ses choix

Importance et urgence: Il est nécessaire d’abord de préciser les notions d’urgences et d’importance.

Définition : Urgence : pression extérieure sur laquelle on ne peut exercer d’action. L’urgent peut se définir comme quelque chose « qui ne peut être différé, qu’il est nécessaire de faire tout de suite » (Petit Larousse), qui doit engendrer une action immédiate, une action rapide.

Important : Jugement que l’on porte en fonction de critères préalablement définis. L’important, « c’est ce qui est considérable en valeur » (Petit Larousse), vital, impératif parce qu’ayant des répercussions de poids. Définir l’important, c’est déterminer ses priorités, ce qui compte plus que tout, ce qui est essentiel à notre réussite dans notre vie et dans notre fonction.

Les principes Eisenhower et priorité ABC. Eisenhower était le chef suprême des Forces alliées au cours du débarquement en Normandie en 1944. Ce projet impliquait une organisation et une planification d’énorme envergure et concernait des milliers d’unités aériennes et terrestres qui devaient être coordonnées et organisées. On raconte qu’Eisenhower déclara au cours d’une des séances de planification : « Ne m’interrompez pas, sauf pour une raison a la fois importante et urgente ». C’est pourquoi nous avons appelé la matrice de gestion du temps le Principe d’Eisenhower.

 

La loi des 20/80

La loi des 20/80 mise au jour par l’économiste Italien Pareto s’applique à de nombreux domaines. Dans la banque, par exemple, 20 % des clients constituent environ 80 % des dépôts. Pour la gestion du temps, le principe est valable également : globalement, 20 % de notre temps produit 80 % de nos résultats. Nous passons beaucoup de temps à des tâches secondaires et nous consommons peu pour l’essentiel. Finalement, une part importante de notre énergie est gaspillée dans l’accessoire.

Quand tout est urgent, quand tout est important, plus rien ne l’est

« Dans ce que je fais, tout est urgent, tout est important. »

Cette réflexion est souvent entendue en séminaire. Elle provient d’une carence dans la détermination des priorités si bien qu’il devient impossible de hiérarchiser ses tâches. Ne devraient être considérées comme urgentes que les activités dont les caractéristiques sont similaires aux interventions des pompiers ou du SAMU. Si elles ne sont pas réalisées, ils en découlent des dommages graves, des effets irrécupérables. Or, trop souvent, urgence rime avec futilité. Il y a de vraie urgence mais beaucoup de gens presses. Tous les jours, nous subissons de nombreuses sollicitations à caractère « urgent », « très urgent », « hyper urgent » qui nous incitent à agir immédiatement bien que, souvent, les activités en jeu n’aient qu’une importance accessoire (le téléphone qui sonne, le collègue qui vient discuter dans votre bureau).

D’autres part, ce que nous considérons comme urgent ne l’est pas parce que nous le définissons ainsi où que d’autres nous l’imposent comme tel sans que nous poussions plus loin l’analyse. Si le cadre est réactif à l’urgence, c’est qu’elle lui offre l’opportunité de l’action pour laquelle il marque une préférence réelle par rapport à la réflexion.

Avant de s’engager dans la réalisation d’une tâche « urgente », posons-nous rapidement quelques questions sur l’urgence de l’urgence.

En quoi est-ce urgent ?

  • Opportunité à saisir maintenant qu’il ne se produira pas ?
  • Conséquences graves pour l’entreprise, son patrimoine et ses hommes (perte de clients, de production de matière, accidents, etc.)
  • Autres

Qui a fixé cet impératif d’urgence ?

  • Moi
  • La hiérarchie
  • Les collaborateurs
  • Quelqu’un d’autre, qui ?

C’est urgent, mais c’est pour quand précisément ?

  • Ai-je négocié un délai.

Si je ne réalise pas immédiatement la tâche, que peut-il arriver de pire ?

  • Pour l’entreprise,
  • Pour mon unité,
  • Pour moi,
  • Pour d’autres (hiérarchiques, collaborateurs)

L’arbitrage entre les tâches à conduire sur une période ne peut se faire que par le seul critère d’urgence (même s’il convient d’en tenir compte) qui n’autorise aucune maîtrise du temps sinon gérer son temps au jour le jour sans rien résoudre. Maîtriser l’utilisation que nous faisons de notre temps, c’est affecter un ordre de réalisation en tenant compte de l’importance des activités comme critère clé.

Clarifier ses priorités pour quoi faire ?

Face à un temps limite, nous sommes dans l’obligation de faire des choix et de concentrer notre énergie et notre temps de façon sélective. Déterminer son système de priorités, c’est avoir une attitude stratégique qui revient à construire l’épure de l’avenir que nous souhaitons réaliser.

Nos priorités sont l’expression de notre volonté, elles fixent une ligne de conduite, les axes majeurs de notre fonction et plus largement de notre vie. Penser son devenir, projeter au futur, supposent également une grande lucidité pour manier raison et ambition.

Clarifier son système de priorités présente trois intérêts majeurs :

Il permet de se doter d’un repère pour identifier les tâches essentielles, celles qui constituent le « cœur » de notre mission. Face à une charge de travail, il est possible de programmer, avant toutes autres, les activités les plus importantes : La précision de nos fatalités vise à dresser un cadre qui nous permette d’affirmer nos droits légitimes (droit de dire non, de faire ou de ne pas faire, d’exprimer nos préférences)

Pour l’action, chacune des priorités doit être traduite en résultat à atteindre puis en plans d’action, ce qui revient à jalonner la route qui conduit aux objectifs. Dans cette logique, nous ne nous contentons pas de subir les évènements, mais nous intervenons directement dans leur construction. Déterminer ses priorités permet de rendre conformes ses actes et ses principes pour qu’entre « ce que je fais » et « ce que je pense » l’écart soit minime.

Cela ne veut pas dire qu’elles soient établies une fois pour toutes et pour toujours. Elles sont interrogées, remises en question, modifiées, transformées régulièrement, une fois par an environ a l’occasion d’évènements majeurs personnels que professionnels.

La définition des priorités porte sur trois domaines :

  • La priorité de la fonction (les priorités liées à l’entreprise)
  • Les priorités professionnelles
  • Les priorités personnelles
  • Attention ! Pour éviter que ce système devienne trop rigide ou ingérable, identifier seulement vos priorités majeures : Trois à six pour chacun des domaines.

Les priorités de la fonction

  • Vous pouvez définir vos priorités, identifier vos missions clés en vous posant les questions suivantes :
  • Quel est le cœur de ma fonction, les finalités, les raisons d’être mon travail, les secteurs clés de résultat ?
  • Quelles contributions attend-on de moi en échange de mon salaire ? Sur quels critères majeurs est jugée ma réussite (qualité, délais, quantité, productivité, etc.) ?
  • Quels sont mes clients (ceux qui utilisent le fruit de mon travail) ? Quelles contributions attendent-ils de mon travail ?
  • Qu’est-ce qui manquerait à mon entreprise si on supprimait ma fonction ?
  • Qu’est-ce qui différencie ma fonction de celle de mes collaborateurs ?
  • Pourquoi mon poste a-t-il été créé ?
  • Une priorité est avant tout un résultat (et un seul) important et permanent, conséquence de l’action de l’individu.
  • Elle est formules à l’aide d’un verbe d’action :
  • Assurer, préparer, maintenir, prévoir, choisir, engager, faire respecter, etc., si la responsabilité est totale
  • Contribuer à participer, à proposer, etc., si la responsabilité est partagée.

Les priorités professionnelles

  • Le temps dont nous disposons est aussi le temps que pour élaborer des projets professionnels.
  • Pour déterminer vos priorités professionnelles, posez-vous la question suivante :
  • Qu’est-ce que signifie pour moi réussir professionnellement (pouvoir, argent, responsabilité, liberté, intérêt du travail) ?
  • Où aimerai-je être dans 2 à 5 ans ?
  • Comment évolue mon entreprise, comment risque d’évoluer ma vie dans 2 à 5 ans ?
  • Quel rôle nouveau voudrai-je jouer, quelles responsabilités nouvelles voudrai-je assumer ?

Les priorités personnelles

  • La vie professionnelle ne constitue qu’une dimension de notre vie.
  • Pour approcher les composantes plus personnelles, réfléchissez aux questions suivantes :
  • Quelles sont les valeurs, les principes les plus importants pour moi (famille, travail, loisir, santé, épanouissement intellectuel, etc.)
  • Quels sont mes buts prioritaires, qu’est-ce qui compte pour moi dans la vie plus que tout le reste (gagner le plus d’argent possible, devenir quelqu’un de connu, être utile aux autres, être autonome et libre, réaliser mon potentiel personnel, etc.) ?
  • Que suis-je prêt à sacrifier à mon activité professionnelle ?
  • Que ne suis-je pas prêt à sacrifier à mon activité professionnelle ?
  • La recherche de compatibilité
  • Vous avez défini vos priorités de fonction, professionnelles et personnelles.
  • Pour clore cette réflexion, vous devez vous interroger sur la cohérence de l’ensemble de vos priorités.
  • Le temps dont nous disposons est le temps de chaque chose. Notre temps est simultané : il est à la fois professionnel, temps pour soi, temps familial, temps rationnel. Surinvestir dans un domaine et delaisser les autres présentent des risques qu’il est nécessaire d’apprécier.
  • Maintenant, inscrivez vos priorités sur une fiche à insérer à la première page de votre agenda pour les avoir en permanence sous les yeux. Elles sont votre guide pour l’action.
  • La hiérarchisation des tâches :

L’efficacité dans le travail

Sept principes pour une gestion du temps efficace

Le temps est une ressource rare. Pour bien le gérer, économisons-le. L’application des sept principes simples vous permet de gagner un temps précieux.

Principe 1. Affecter un budget temps réalise à chaque activité

Vous l’avez certainement constate, pour vous, comme pour vos collaborateurs : plus le temps disponible pour réaliser une tâche est important, plus ce travail prend du temps. Le temps se « dilate » et à tendance à occuper alors la totalité du temps libre.

Loi de Parkinson

Le risque encouru est d’utiliser plus de temps que nécessaire à une action efficace. Cela est valable pour l’ensemble des tâches à accomplir, mais plus particulièrement pour celles qui nous plaisent et pour lesquelles la tendance est de prendre beaucoup de temps sans même en avoir conscience. Il est donc indispensable, avant d’agir, de définir un budget temps pour une activité donnée.

Pour cela :

  • Raisonnez en termes d’objectifs à atteindre, de résultats escomptés plutôt en terme de tâches ;
  • Posez-vous les questions :
  • « Combien de temps vaut cet article »

Ou

  • « En fonction du résultat escompte, de son importance, quelle durée est-il pertinent de consacrer à cette activité ? »
  • Choisissez une méthode de travail qui rend possibles à la fois l’atteinte du résultat et le respect de la durée prédéfinie.
  • Une telle démarche suppose l remise en question de notre perfectionnisme qui nous amener à consacrer plus de temps que la tâche n’en « mérite ». Sachons doser notre investissement en fonction de l’enjeu. Si cela se justifie, n’hésitons pas à aller à l’essentiel et à faire du « bâclage intelligent ».

Par exemple, quand cela vous est possible, répondez à une note elle-même (coin, marge, verso) dans un style semi-redigé.

L’attribution d’un budget temps à chacune de vos activités implique la constitution d’une base de référence en comparant systématiquement les écarts entre prévisions et réalisations. Si dans un premier temps, il est difficile d’estimer les durées, la pratique de l mesure des écarts permet de se doter d’un capital d’expérience qui sert par la suite à être plus réaliste dans l’estimation.

Pour ne pas courir de risques, multipliez le temps que vous estimez par 1.5.

Attribuez un budget-temps à chaque tâche vous permet d’accepter ou de refuser plus aisément les sollicitations extérieures par une meilleure connaissance de votre disponibilité.

Principe 2. Privilégier les séquences de travail homogènes.

Faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois. En effet, nouvelle tâche à conduire nécessite un temps de mise en route pendant lequel l’efficacité n’est pas optimale. Le temps de mise en route est variable et directement fonction de la complexité de la tâche.

Loi de Carlson : loi des séquences homogènes

Tout travail interrompu est moins efficace et donc prend plus de temps, car il implique après chaque interruption une nouvelle mise en route (retrouver le point d’interruption, réexaminer ce qui a déjà été fait, ce qui reste à faire, se mobiliser sur le travail, réacquérir les mécanismes).

Rappel : 1/3 du temps de travail correspond à des séquences inférieures à 7 minutes. 70 % de notre temps de travail est constitue de séquences n’excédant pas 17 minutes.

Pour être plus efficace :

Conduisez un travail en cours jusqu’à son  terme sans vous préoccuper des autres tâches à réaliser ; Limiter au maximum le nombre d’activités en cours pour réduire stress et insatisfaction ; Protégez-vous des sollicitations extérieures (téléphone, visiteurs, impromptus) ; Protégez-vous de vous-même et de tendances profondes (par exemple, pour des activités de bureau, dégager votre table de travail de tout dossier autre que celui à traiter qui pourrait vous fournir un alibi à l’abandon de l’activité en cours) ; Identifier vos prétextes pour abandonner une activité en cours. 

Principe 3. Regrouper les tâches de même nature

Dans une logique identique de gain d’efficacité (et donc de temps) par des séquences de travail homogènes, il est préférable de regrouper les tâches répétitives de même nature :

  • Rédaction de courrier
  • Appels téléphoniques
  • Lectures
  • Entretiens
  • Questions à poser à un interlocuteur
  • Contact, etc..

Vous gagner ainsi du temps sur la mise en route et évitez la dispersion.

Principe 4. Alterner des tâches de nature différentes

L’être humain est incapable d’une activité soutenue de manière continue. Notre efficacité est guidée par des cycles d’environ 1 heure et demi. Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité décroît en fonction de l’intensité de l’effort physique ou intellectuel requis.

  • L’alternance des tâches de nature différentes sur une même journée est garant d’une meilleure efficacité.
  • Il est possible d’alterner en fonction de :
  • La dure (séquences courtes, séquences longues) ;
  • La difficulté (temps de réflexion ou temps d’action, nouveauté, routine) ;
  • Le degré de plaisir

Par ailleurs, si l’activité nécessite un investissement-temps important, il est possible de la segmenter préalablement en sous-activités cohérentes en définissant des objectifs intermédiaires.  Par exemple si vous devez rédiger un rapport, vous pourrez le découper ainsi :

  • Collecter des informations
  • Construire le plan
  • Rédiger l’introduction, la conclusion
  • Rédiger chacune des parties
  • Relire

Enfin en cas d’enlisement dans une tâche et d’échec de stratégie de rechange (prendre le problème autrement, etc.), n’insistez pas ; laisser tomber… momentanément pour reprendre plus tard. Pendant ce temps, votre cerveau a travaille, vous avez mature le problème et une meilleure vision du travail à accomplir s’offre à vous.

Principe 5. Tenir compte de ses rythmes et des rythmes de l’entreprise

Chacun a ses rythmes, certains sont « du soir », d’autres « du matin ». Vous êtes plus ou moins efficace selon l’heure de la journée. Généralement, l’efficacité maximale se situe au milieu de la matinée. Utilisez cette période pour des activités difficiles, de réflexion, demandant un effort intellectuel. A l’opposé, profitez des périodes à faible efficacité, après le repas notamment, pour le travail de routine ou pour les relations.

D’autre part, être efficace nécessite de pouvoir prendre des pauses. Elles sont courtes, un quart d’heure environ, mais régulières, après chaque cycle de travail. Vous pouvez les mettre à profit, par exemple, par des relations informelles. De même que les rythmes personnels, nous disposons de rythmes professionnels et familiaux.

Certaines périodes sont traditionnellement plus chargées. En fonction de l’heure de la journée, les dérangements sont plus fréquents. Certains jours ou semaines sont particulièrement denses en fonction des rythmes de votre entreprise.

Pour accroître vos gains de temps, repérez et prenez en compte ces rythmes pour programmer les activités difficiles, de réflexion dans les plages ou le nombre de dérangement est faible. Enfin compte tenu de vos rythmes personnels de votre entreprise, définissez la journée idéale et rapprochez-vous en le plus possible.

 Principe 6. Ne faire qu’une chose a la fois et s’y tenir

La garantie de votre efficacité, c’est de n’engager une activité nouvelle lorsque la précédente est achevée. Nous croyons gagner du temps en réalisant plusieurs tâches simultanément.

Par exemple c’est la personne qui prend un repas en lisant le journal et qui écoute la radio et tout cela en pensant à ce qu’elle va faire dans l’après-midi.

C’est aussi celui  qui n’écoute pas attentivement son interlocuteur parce qu’il réfléchit à d’autres sujets pendant que l’autre parle. En fait, le temps gagne risque fort d’être perdu dans la reprise des erreurs dues à notre attention dispersée.

DE plus à vouloir tout faire en même temps, nous ne menons aucune réalisation à terme d’où le stress. L’insatisfaction et l’obligation de la reprise de travail ultérieurement. Si bien que finalement, les tâches exécutées simultanément prennent plus de temps que leur traitement consécutif.

Principe 7. Se donner du temps à soi

Face au nombre et à la densité des activités que nous conduisons (professionnelles, familiales, relationnelles), il reste peu de temps pour penser à soi. Pourtant, une bonne gestion du temps suppose de réserver du temps au repos, à la détente, au loisir. Sans cet équilibre, notre efficacité risque d’être pénalisée à plus ou moins long terme.

Se donner du temps pour soi, c’est :

  • Pratiquer une activité sportive : pour un bon équilibre, il faut également un équilibre physique ;
  • Avoir un hobby, moyen de relaxation pratique pour le plaisir en évitant qu’il soit en rapport avec votre activité professionnelle ;
  • Se reposer, se relaxer, ne rien faire ;
  • N’emportez du travail à domicile qu’exceptionnellement
  • Ne vous faire déranger chez vous pour raisons professionnelles qu’en cas d’extrême urgence.

Une des finalités étant de « déconnecter », de se ressourcer, de rompre le rythme.

 

De l’analyse transactionnelle à la l’action transactionnelle

De l’analyse transactionnelle à la l’action transactionnelle

 

LES BESOINS DE BASE

Éric Berne, psychiatre américain, fondateur de l’analyse transactionnelle a introduit dans son livre « Analyse Transactionnelle et Psychothérapie » l’esquisse d’un système cohérent de psychiatrie individuelle et sociale.

L’AT est une théorie permettant d’analyser les dynamiques intrapsychiques (ce qui se vit dans le psychisme de la personne) et les dynamiques interpersonnelles (ce qui se vit dans les relations). Il en découle 4 champs d’application : le conseil, l’éducation, la psychothérapie, l’organisation.

L’AT est une approche contractuelle. Pour Éric Berne, ce sont les gens qui décident de leur destinée et ces décisions peuvent être changées. Pour cette raison, il passait des contrats avec ses patients qui les engageaient à se mobiliser pour changer et guérir. Cette pratique contractuelle est encore au cœur des accompagnements en AT, quel que soit le champ.

 

 

LA BASE DE LA THÉORIE

 

  • Un postulat : Les gens sont nés OK, c’est à dire que chaque être humain a de la valeur, et de l’importance.
  • Un modèle : Fondé sur les 3 états du moi, Parent, Adulte, Enfant.
  • Des lois : Les 3 lois de la communication relatives aux échanges nommés Transactions.
  • Une dynamique : Le besoin de signes de reconnaissance commun et nécessaire à toute personne.

 

 

LES 3 SOIFS FONDAMENTALES

 

La soif de stimulation

La soif de reconnaissance

La soif de structure

 

Pour survivre, l’être humain est confronté à la nécessité de satisfaire ses soifs fondamentales, il va, en conséquence, utiliser une grande partie de son temps et de son énergie pour y parvenir. Que nous en ayons conscience ou non, notre activité quotidienne, pour une bonne part, est orientée vers la satisfaction de ces trois soifs. Connaître nos besoins nous permet de satisfaire nos soifs avec plus d’efficacité. Ainsi réussissons-nous à nous maintenir en bonne santé psychique et physique.

La soif de stimulation

Dès sa naissance, l’enfant reçoit de nombreuses stimulations de toutes sortes : il est touché, nourri, manipulé, caressé, il sent les parfums, entend des sons, voit lumières et ombres, il goûte le lait.
Il entre en contact avec le monde par ses cinq sens. Les sensations fortes, devenues perceptions, vont accompagner son évolution et son développement tout au long de sa vie. La personne satisfait sa soif de stimulations en utilisant ses cinq sens, au contact des autres et de l’environnement.

La soif de reconnaissance

La soif de reconnaissance correspond au besoin de l’individu d’être accepté et reconnu par les autres, comme étant un être humain singulier, spécifique, mais aussi semblable aux autres.

Les signes des reconnaissances permettent de développer une bonne image de soi, et un équilibre psychique. Pour en obtenir, les personnes recherchent le contact, les relations sociales. Dans son livre « Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ? » Eric Berne explique la manière que nous avons d’entrer en contact et en relation avec les autres.

Ce besoin de reconnaissance est si profond et vital que certaines personnes préfèreront des signes de reconnaissance négatifs, dévalorisants, que pas de signe de reconnaissance. L’indifférence étant vécue comme insoutenable.

La soif de structure

Pour obtenir stimulation et reconnaissance, l’être humain a le besoin vital de structurer son temps. Entrer en relation structure le temps. Les gens sont prêts à payer pour que d’autres les aident à structurer leur temps et leur fournissent stimulations et reconnaissance. C’est ce que nous recherchons au contact des artistes.

Comment structurons-nous notre temps ?

 

Il y a six manières de structurer son temps.  Les stimulations reçues s’intensifient au fur et à mesure de l’engagement dans la relation.

En résumé, il est nécessaire de retenir que nous avons tous besoin des autres. Certains encore plus que d’autres mais nous avons tous un besoin fondamental de reconnaissance de la part de notre environnement. A défaut d’en recevoir, cela nous entraine dans des jeux psychologiques… »

Le retrait. La personne utilise son temps pour être en contact avec elle-même, elle est avec les autres mais ne communique pas avec eux, et reste dans ses pensées

Le rituel. La personne entre en relation avec les autres de façon stéréotypée. Elle utilise des formules simples et complémentaires : « bonjour, ça va ? » « Ça va, et vous ? ». Ce sont des habitudes culturelles.

Le passe-temps. La personne passe le temps, elle échange des informations avec son interlocuteur, elle discute sans trop s’impliquer dans la relation. La conversation est balisée, elle se fait « toute seule », sur des sujets comme la météo ou le match de foot de la veille.

L’activité. La personne instaure une relation qui est orientée vers une tâche à réaliser ensemble. La conversation, les gestes sont dédiés à cette réalisation : « passe-moi le marteau », « peux-tu m’aider à… », « qui met le site à jour ? ». C’est une manière d’échanger avec des personnes pour obtenir un résultat, un bénéfice, une production ou une concrétisation au travail, en famille, etc.

Les jeux psychologiques. La personne établit des séquences relationnelles où la relation et ses échanges avec l’autre sont très intenses, récurrents et génèrent beaucoup de stimulations, mais aussi, où la fin est prévisible et négative.

L’intimité. La personne établit une relation sincère exempte de jeux psychologiques. Les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, et s’impliquent (joie, tristesse…). C’est le mode de communication qui demande de se livrer, de montrer ses forces, ses faiblesses, sa vulnérabilité. L’échange est direct et spontané. Cette structuration du temps est rare, de courte durée, et de grande intensité.

LES ÉTATS DU MOI

 

Un état du moi est un ensemble cohérent de pensées et sentiments qui se manifestent dans un comportement.

Le concept des « états du moi ».

Après avoir observé de nombreux patients, il postule que chaque personne a 3 états du moi : le Parent, l’Adulte, l’Enfant. Nous les écrivons avec une majuscule pour les distinguer du parent, de l’adulte ou de l’enfant, quand ils désignent des personnes réelles. Dans les schémas, nous n’utilisons que les majuscules : P, A, E.

Pour établir sa théorie, Berne se base sur 3 postulats irréfutables :

  • Toute personne adulte a été autrefois un enfant.
  • Chaque être humain est doué d’intelligence.
  • Tout le monde a été élevé par des adultes, souvent par les parents biologiques.

Le modèle structural

De la naissance à l’âge adulte, l’être humain grandit et passe par des états différents. Éric Berne a montré que l’individu intègre et ancre les différents états par lesquels il est passé.

C’est de cette façon que la personne construit son identité,  par la coexistence cohérente des 3 états du moi, Parent, l’Adulte et l’Enfant. Ils sont symbolisés par 3 cercles superposés, c’est le modèle structural représenté ci-contre.

 

Le Parent : Il se construit dans l’enfance avec des modèles que l’enfant incorpore, venus des adultes proches, aussi appelés « figures parentales ». Ces personnes ont eu une influence sur l’éducation de l’enfant. On y trouve « les bonnes choses que l’on m’a dit de faire » : pratiquer une activité religieuse, travailler dur pour réussir, économiser son argent… A l’âge adulte ces comportements peuvent réapparaitre tels que les figures parentales l’ont enseigné. L’état du moi Parent est alors aux commandes.

L’Adulte : C’est l’état du moi qui permet de traiter les informations avec les moyens cognitifs à disposition, en cohérence avec la situation présente : Penser, évaluer, analyser, prendre des décisions pour répondre à une situation vécue maintenant, dans le présent. Dans ces moments, l’état du moi Adulte est aux commandes.

L’Enfant : Il s’est construit à partir des expériences, des ressentis, des croyances et des illusions de l’enfant.  C’est là où l’enfant a stocké émotions et besoins, résultant de ses expériences parfois confrontées aux réactions des figures parentales. Il arrive que les personnes se comportent comme elles l’ont fait dans leur enfance parce qu’une situation les ramène inconsciemment à ces anciennes expériences. Dans ces circonstances, c’est l’état du moi Enfant qui est aux commandes.

 

Le modèle fonctionnel

Le modèle fonctionnel décrit la façon dont les personnes font fonctionner leurs états du moi. Ce sont des manifestations observables : mouvements du corps, mimiques, ton de la voix, postures, regards…

Il n’y a pas un état du moi meilleur qu’un autre, en revanche, la façon de les faire fonctionner peut être positive ou négative.

Le Parent fonctionne selon 2 formes, Parent Normatif ou Parent Nourricier.

La façon de fonctionner de l’Adulte est uniforme, il n’a pas de subdivision.

L’Enfant fonctionne selon 2 formes, Adaptée ou Libre. L’Enfant Adapté étant Rebelle ou Soumis.

 

Le Parent Normatif  (PNf)

  • positif : Il donne le cadre, instaure les règles, il protège.
  • négatif : Rigide, il n’accepte pas d’autres normes que les siennes, il cherche l’erreur.

Le Parent Nourricier (PNr)

  • positif : Il rassure, soutient, encourage, il donne des permissions.
  • négatif : Il pense et fait à la place des autres.

L’Adulte (A)

  •  En cohérence avec la réalité « d’ici et maintenant », les pensées et sentiments de l’Adulte apporte les réponses aux stimuli de l’environnement. Ce qui peut être négatif, c’est l’usage exclusif de l’Adulte, comportement qui pourrait être assimilé à celui d’un robot.

L’Enfant Adapté Soumis (Eas)

  • positif : Il se conforme aux normes sociales, ce qui permet la vie en société.
  • négatif : Il ne prend pas en compte ses besoins et se sur-adapte à ceux des autres.

L’Enfant Adapté Rebelle (Ear)

  • positif : Il fait preuve de discernement et apporte un regard critique constructif
  • négatif : Il d’oppose à tout, systématiquement.

L’Enfant Libre (El)

  •  Comme l’Adulte, l’Enfant Libre n’a pas de forme négative. Libre d’influences parentales, c’est par lui que s’exprime la créativité, l’expression spontanée d’émotions authentiques.

 

LES TRANSACTIONS

La transaction est l’unité de communication en analyse transactionnelle. Elle est verbale et/ou non verbale.

3 lois en découlent :

  • 1ère loi : tant que les transactions sont complémentaires, la communication dure indéfiniment.
  • 2ième loi : quand la transaction est croisée, le système de communication en place est interrompu.
  • 3ième loi : la transaction cachée ou transaction psychologique prime sur la transaction sociale.

Les transactions parallèles ou complémentaires

Une transaction est dite parallèle, ou complémentaire, quand la réponse vient de l’état du moi visé.

Le vecteur 1 est appelée stimulus transactionnel.

Le vecteur 2 est appelée réponse transactionnelle.

Nous pouvons imaginer un dialogue entre 2 personnes, par exemple, une mère (ou un père) et son fils (ou sa fille).

1 Mère : « mon chéri, il fait froid aujourd’hui, couvre-toi bien ».

2 Fils : « oui maman, je mets mon pull vert ».

Bien sûr, entre une mère et son fils, il parait tout à fait naturel d’être dans ce système de communication. Tant qu’il n’y a rien pour le perturber, ce système dure indéfiniment. Il s’arrête le soir et reprend le matin.

Nous retrouvons aussi ce même système en situation professionnelle, entre un manager et un collaborateur.

1 Manager : « quand tu auras fini ce dossier tu passeras sur la machine 34 ».

2 Collaborateur : « entendu, je n’en ai plus pour longtemps ».

Nous sommes, dans ce deuxième exemple, dans le même système de transactions complémentaires, Parent – Enfant. Évidemment, les transactions peuvent être complémentaires, Adulte – Adulte.

Manager : pourras-tu t’occuper de ma machine 34 quand tu auras fini ton dossier ?

Collaborateur : oui, j’ai besoin de 20 minutes pour terminer mon dossier et j’y vais. Y a-t-il une consigne particulière ?

 

Les transactions croisées

Une transaction est dite croisée quand la réponse ne vient pas de l’état du moi visé.

Dans un cadre professionnel, imaginons un manager et son collaborateur.

1 Manager : J’ai besoin de ce dossier de toute urgence, dépêchez-vous !

2 Collaborateur : il vous le faut pour quelle heure ?

La manager vise l’état du moi Enfant du collaborateur qui lui répond à partir de l’Adulte. Le système de communication est interrompu. L’objectif recherché est de contacter l’état du moi Adulte du manager et d’installer la suite de la conversation à partir des états du moi Adulte.

Imaginons maintenant une conversation entre une Grand-Mère et sa fille, elle-même Mère.

1 Grand-Mère : les jeunes avec leur jeans troué, ils ne ressemblent à rien.

2 Mère : te souviens-tu de la mode de ta jeunesse ?

 

Grand-Mère, en portant un jugement sur la façon dont certains jeunes s’habillent, vise l’état du moi Parent de Mère, sans doute pour une approbation. Mais la Mère en répondant de son Adulte tente de ramener Grand-Mère à une réflexion sur les modes aux différentes époques.

Les transactions sont croisées, même si schématiquement, elles ne le sont pas, car la réponse ne vient pas de l’état du moi visé. La conversation est interrompue, un des interlocuteurs doit changer d’état du moi pour que la communication reprenne.

 

LES TRANSACTIONS CACHÉES

Une transaction est dite cachée (1′), ou psychologique, quand elle n’est pas explicitement exprimée mais sous-entendue. Ce qui est exprimé, est une transaction sociale (1). La réponse s’adressera à la transaction cachée.

Imaginons la scène entre Époux et Épouse.

1 Épouse (stimulus social) : « tu vas encore regarder le match de foot chez tes copains » ?

1′ Épouse (stimulus psychologique) : « tu ne t’occupes pas de moi ».

Selon son humeur, l’Époux répondra :

2 Époux : « c’est le derby, je ne peux pas louper ça » !

Ou

2 Époux : « d’accord ma chérie, je t’emmène au restaurant ».

Dans les 2 cas, l’Époux répond à la transaction cachée.

 

 

Les jeux psychologiques

[Holden et Stradlater, 16 ans, discutent dans les dortoirs de l’internat :]

Stradlater :

« Et en plus, j’ai une disserte’. Tu me la ferais pas, ma disserte ? Si je ne la rends pas lundi, je vais avoir des emmerdes. Voilà pourquoi je te demande. Tu veux bien ? »

Holden :

Ça m’a semblé un peu fort le comble de l’ironie. « C’est à moi que tu demandes de faire ta disserte ?

À moi qu’on vient de flanquer à la porte ? »

Stradlater :

« Ouais, je sais. Ce qu’il y a c’est que j’aurais des emmerdes si je ne la rends pas. Tu serais un pote, un vrai pote. D’accord ? »

Holden : 

Je n’ai pas répondu tout de suite. Avec les salauds dans son genre, le suspense ce n’est pas mauvais. J’ai dit :  » Sur quoi la disserte’ ? »

Stradlater : 

« N’importe quoi. Une description. Une pièce dans une maison. Ou bien une maison. Tu vois le truc. Du moment qu’on décrit. »

[Plus tard]

Tout d’un coup, il a gueulé :

« Holden, sacré bordel ! T’as parlé d’un gant de base-ball. »

 

Holden : 

« Et alors ? » Que j’ai dit. Vachement glacé.

Stradlater : 

« Quoi, Et alors ? Je ne t’ai pas expliqué que ça devait décrire une maison ? « 

Holden : 

« T’as dit que ça devait être descriptif. Si c’est un gant de base-ball je vois pas la différence. »

Stradlater : 

« Bon Dieu de bon Dieu ». Il était dans tous ses états. Vraiment furax. « Tu fais toujours tout de travers ».

Il m’a regardé, il a crié : « Pas étonnant si on te fout à la porte. Tu ne fais rien comme il faudrait. Je te jure. Jamais rien »

 

Ce court dialogue est typique de ce que l’on nomme un jeu en analyse transactionnelle. Voyons d’un peu plus près ce qui se passe : Stradlater demande à Holden, qui vient de se faire mettre à la porte du lycée, de lui faire sa dissertation. Holden, à lire ses pensées (« Avec les salauds dans son genre« ), ne semble pas a priori coopératif, mais il la rédige tout de même sur la base d’informations floues. Bilan : la dissertation est mal faite selon Stradlater, celui-ci est en colère et Holden en prend pour son grade.

Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?

Éric Berne a défini le jeu comme « le déroulement d’une série de transactions cachées, complémentaires, progressant vers un résultat bien défini, prévisible ».

C’est un échange entre deux ou plusieurs personnes dont le but réel pour chacun n’est pas la poursuite de la discussion au niveau de ce qui est dit mais de ce qui est dit et qui ne s’entend pas (non au niveau social, mais au niveau caché).

Pourquoi a-t-il appelé cela un jeu ?

Un jeu c’est une activité plutôt amusante, et c’est vrai que dans l’exemple ça n’a pas l’air d’être le cas… Alors ? Cette dénomination fait plutôt référence aux joueurs en Bourse, ou de poker. Pensez à ces joueurs qui maîtrisent parfaitement les règles, ce stress plus ou moins conscient, ce sentiment qu’au-delà de la mise il y a parfois un enjeu beaucoup plus important, voire existentiel, ces émotions fortes dues au gain ou à la perte… Pour Éric Berne certains de nos échanges répondent à ces critères.

 

 

 

 

 

LE SCÉNARIO

 

L’analyse des jeux psychologiques a mis en évidence leur répétition. Au fil des années, une personne peut reproduire les mêmes jeux psychologiques, les mêmes comportements comme si chacun suivait un chemin en partie tracé.

Devant ce constat, Berne a ouvert son dernier concept, le scénario.

Le scénario, c’est quoi ?

Plan de vie reposant sur une décision faite dans l’enfance, renforcé par les parents, justifié par des événements ultérieurs et culminant dans une alternative choisie.

 

Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ?

Voici synthétisée en 5 chapitres, l’histoire du scénario.

 

3 types de scénario

  • Scénario gagnant

La personne qui a un scénario gagnant atteint ses objectifs. Elle réussit sa vie plus qu’elle ne réussit dans la vie, bien que les 2 ne soient pas incompatibles. C’est peut-être un artiste qui ne connait pas le succès mais qui est heureux avec ce qu’il produit parce qu’il a toujours voulu vivre comme ça. C’est peut-être un artiste qui connait beaucoup de succès, la réussite sociale est une conséquence externe.

  • Scénario non gagnant

La personne qui a un scénario non gagnant passe à côté de quelque chose. Elle peut être socialement reconnue mais ne s’accomplit pas dans ce qu’elle fait. Peut-être que ce qu’elle fait est le choix de ses parents. C’est le médecin dont le père était médecin et qui voulait être écrivain.

  • Scénario perdant

Celui ou celle qui a un scénario perdant échoue souvent dans ce qu’il entreprend. Il rate son diplôme et n’a pas d’autre option, la promotion qu’il attendait lui échappe, la fille avec qui il voulait sortir tombe dans les bras d’une autre.

Un gagneur sait ce qu’il fera s’il perd, mais n’en parle pas ; un perdant ne sait pas ce qu’il fera s’il perd, mais parle de ce qu’il fera s’il gagne.

 

 

Le scénario raconté par une actrice

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

 

 

 

Le scénario raconté par une actrice

 

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

 

Elle nous livre son autobiographie en 5 courts chapitres.

 

I
Je marche le long d’une rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je tombe dedans
Je suis perdue…je ne sais pas quoi faire
Ça me prend une éternité pour m’en sortir.

II
Je déambule le long de la même rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je fais semblant de ne pas le voir
Je tombe dedans encore une fois
Je ne peux pas croire que je me retrouve dans le même pétrin
Mais ce n’est pas de ma faute
Ça me prend encore un bon moment avant de m’en sortir.

III
Je redescends la même rue
Il y a toujours un grand trou dans le trottoir
J’ai conscience qu’il est là
Je tombe dedans quand même…par habitude
Je vois clair
Je sais où je suis
C’est de ma faute
Je me sors de là aussitôt.

IV
Je marche le long de la même rue
Il y a un trou dans le trottoir
Je le contourne.

V
Je prends une autre rue.

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 3)

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 3)

Les avantages cachés d’une mauvaise gestion du temps

 

Une mauvaise gestion du temps nous procure de nombreuses satisfactions et frustrations. Pourtant, paradoxalement, mal gérer son temps donne des petits avantages qui sont autant de résistances à l’amélioration de sa gestion du temps.

La reconnaissance (des autres, de soi-même)

Etre souvent a la course, partir tard le soir, arriver tôt le matin, arriver en retard aux réunions, se rendre indispensable, se faire déranger en entretien ou en réunion sont autant de façon d’être reconnu des autres. Par la suractivité, le cadre veut attirer l’attention et confirmer aux autres (et à lui-même) son importance en donnant une image d’homme d’action.

La fuite (de soi, des autres, d’activités non souhaitées)

La surcharge dans le travail quotidien est l’excuse que nous donnons (et que nous donnons aux autres) pour fuir les situations psychologiquement désagréables.

L’hyperactivité nous permet de ne pas avoir à dire : « Non, je ne veux pas faire ce travail » en mettant en avant l’excuse du « Non je ne peux pas ».

En étant débordé, nous pouvons esquiver les interlocuteurs inopportuns, les problèmes familiaux, les activités non souhaitées parce que trop complexes ou peu enrichissantes ou qui remettent en question ce que nous avons toujours fait. Dans ce cas, le « je voudrais bien, mais je n’ai pas le temps » nous évite bien des contraintes ou des remises en causes.

Les sensations fortes

Le stress fait battre le cœur plus vite, l’angoisse tient éveillé. La pression des évènements, rattraper le temps perdu, avoir deux rendez-vous en même temps sont de vrais plaisirs pour les amoureux de sensations fortes.

Face à ce constat, il est essentiel de repérer nos avantages caches avant d’entreprendre des améliorations dans la façon de gérer notre temps.

Pour cela, il convient :

D’identifier les situations courantes caractéristiques d’une mauvaise gestion du temps

De définir ce qui se passe pour nous dans ce cas

De repérer les avantages caches qu’induit la situation

 

  

Les critères de l’affectation du temps

Face au nombre important des taches à réaliser, il n’est pas toujours aise de définir celle par laquelle nous allons commencer. Chaque jour, de manière voulue ou pas, face à la possibilité d ‘entreprendre plusieurs activités, nous sommes dans l’obligation de choisir, c’est-à-dire de hiérarchiser nos activités, d’établir des priorités.

  • Quels sont les critères qui déterminent nos priorités ?
  • Comment s’opère la décision de l’affectation de notre temps ?

Ce que vous pouvez constater en y réfléchissant quelques instants, c’est que les critères qui prévalent à nos choix sont loin d’être totalement rationnels mais lies également à des choix affectifs et subjectifs tels que nos humeurs, nos habitudes, nos valeurs et croyances, nos aspirations et modèles, les normes et les règles en usages dans notre organisation.

Sans en être pleinement conscient, nous changeons de critères sur des périodes relativement brèves et mélangeons plusieurs critères pour réaliser cette sélection.

Ces critères qui déterminent nos choix sont :

  • l’importance de la tâche à réaliser
  • l’urgence

Mais aussi

l’habitude (ce qui est courant est souvent traité prioritairement)

l’attrait (nous réalisons selon nos goûts d’abord ce qui nous plaît ou d’abord ce qui nous déplaît)

la durée (nous avons tendance à faire d’abord ce qui va vite que ce qui prend du temps)

l’échéance (plus l’échéance de la tâche est lointaine, plus nous avons coutume de la retarder)

la date d’entrée dans notre « stock de choses à faire » (soit nous traitons en premier ce qui est dans notre stock depuis longtemps, soit nous prenons en compte l’activité la plus récemment entrée en stock)

la difficulté (plus la tâche est complexe, plus nous la remettons

la nature (nous prisions les activités entraînant l’action plutôt que les tâches de réflexion)

 

Loi de Laborit : L’individu va spontanément vers ce qui est facile et/ou qui lui procure du plaisir…et s’arrange pour fuir et repousser ce qui lui paraît difficile ou lui procure du plaisir

Chacun d’entre nous a ses propres critères de choix pour l’affectation de son temps. Il est essentiel, pour une gestion du temps optimale, d’identifier son mode de programmation pour privilégier l’importance et l’urgence des activités à traiter sans pour autant rejeter totalement les autres critères.

Liste des principaux facteurs de perte de temps

1.    L’absence des priorités

2.    Les réunions

3.    Les visiteurs imprévus

4.    L’encombrement du bureau

5.    Remettre au lendemain

6.    Le patron

7.    Le téléphone

8.    La gestion des crises

9.    La délégation inefficace

10.  L’incapacité de dire non

Connaître l’utilisation de son temps

Comme il est bon de temps à autre de se poser la question « comment je dépense mon argent ? », il est important de savoir à quoi vous dépensez votre temps.

Disposer de ces informations est préalable pour, par la suite, poser un diagnostic, apporter des améliorations et mesurer les progrès réalisés.

L’observation de l’utilisation de son temps

Un support simple peut vous y aider : la fiche de relevé d’activité journalière. Cette fiche comporte :

une colonne « horaire » où sont notes les heures de début des tâches

Une colonne « activité » où sont décrites sommairement les tâches réalisées (toutes les tâches quelles que soient leurs natures et leurs durées.

Quelques conseils facilitant son utilisation

Noter les activités et leurs horaires de début au fur et à mesure de leur réalisation. Si vous tentez de reconstituer votre emploi du temps au terme de la journée, vous risquez les oublis et des erreurs d’évaluation des durées. Vous avez certainement constaté, le temps consacre au travail que vous aimez faire, semble passer plus vite que celui consacre à une activité que vous n’appréciez pas ; De ce fait, votre estimation peut être fausse pas votre subjectivité.

Loi de Fraisse : Le temps possède une dimension psychologique qui est en fonction de l’intérêt porte à cette activité.

Prenez une journée réelle représentative de votre activité normale. Votre activité subit des variations périodiques (hebdomadaire, mensuelles, saisonnières, etc.) : procédez à plusieurs relevés sur des journées représentatives de chacune des périodes.

Un tel travail paraît pénible et fastidieux, tout du moins la première fois que vous réalisez.

L’expérience montre que l’outil s’utilise facilement et consomme peu de temps.

Pour clore l’observation, il est utile au terme d’une journée de repérer les activités « sacrifiées » et délaissées en se posant deux questions :

Qu’avais-je prévu de faire et que je n’ai pas pu faire?

Qu’aurai-je voulu faire si j’en avais eu le temps ?

L’analyse de l’utilisation de son temps

Toute analyse efficace suppose de disposer d’indicateurs aisément chiffrables à partir de données collectées

Ces indicateurs sont utiles pour : représenter schématiquement l’utilisation de son temps, mesurer les évolutions dans le temps, et comparer avec d’autres encadrants occupant des potes similaires.

Tous ces indicateurs se calculent à partir de la grille d’analyse jointe à la fiche de relever.

Premier indicateur : le Pourcentage d’Activité Imprevus

PAI= Temps consacrés à des activités imprévues sur la journée X 100

Durée totale de la journée : Le PAI mesure la maîtrise de l’utilisation de son temps. Plus le taux est faible, mieux le temps est maîtrisé. Ben sur, il est fortement conditionne par la nature de vos activités.

Cependant l’enjeu est le même pour tous : faire baisser le pourcentage d’imprévus pour plus d’efficacité dans la programmation de son temps.

Si ce taux vous paraît trop élevé ou si vous constater, au fil du temps, une dégradation, poussez l’analyse plus en profondeur pour déterminer la nature des imprévus auxquels vous étés confronte avant de prendre en main les mesures adaptées.

Enfin le calcul de ce taux permet de programmer les imprévus et de planifier votre journée en en tenant compte.

Deuxième indicateur : de temps consacre à des activités directement liées à votre fonction

Cet indicateur vous donne une appréciation du temps que vous consacrez à des activités directement liées a votre fonction et donc aussi à des taches que vous faites qui sont de la responsabilité d’autres personnes (collaborateurs, secrétaire, hiérarchique, client interne ou externe, fournisseur interne ou externe).

Troisième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités importantes

Ce taux vous indique part de temps réservé aux activités prioritaires (essentielles) et aux activités secondaires (accessoires).

Vous pouvez affiner cette analyse en calculant ce taux pour trois catégories d’activité :

Les activités prioritaires

Les activités moyennement importantes

Les activités accessoires

Quatrième indicateur : pourcentage de temps consacre à des activités urgentes

Il vous fournit une quantification du temps que vous consacrez à des activités qui ne peuvent être reportées, que vous devez réaliser immédiatement.

Si votre taux d’urgences est fort à vos yeux, n’est-il pas possible de les anticiper par la prévention, de les gérer par la planification ?

Cinquième indicateur : pourcentage de temps consacre à des tâches délégables.

Si le taux de tâches est faible, voir nul, soit, elles ne le sont pas par nature (le cœur de votre fonction), soit vos collaborateurs ne sont pas prêts à les faire ? Il est certainement nécessaire, dans ce dernier cas, d’engager des informations pour accroître leurs compétences.

Si certaines activités sont délégables, qu’est-ce qui explique que vous ne l’ayez pas fait (attrait, surcharge de collaborateurs, etc.) ?

A quelles conditions pouvez-vous envisager leur délégation dans l’avenir ?

Sixième indicateur : pourcentage de temps consacré à chacune de vos missions clés

Il indique la part consacré à chaque secteur clé du résultat de votre fonction

Le réel est-il conforme à vos estimations sur la valeur que vous accordez en temps à chacune de vos priorités ?

Sinon pour lesquelles passez-vous trop (pas assez) de temps ?

Quelle mesure pouvez-vous prendre ?

Septième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités plaisantes pour vous ?

Cet indicateur indique si l’attrait est un critère important dans le choix des tâches (comparez avec l’attrait des activités sacrifiées) et dans la façon de planifier votre temps (d’abord les tâches plaisantes, les autres ensuite).

Huitième indicateur : pourcentage de temps consacré à des activités de retrait

Il mesure la part de temps que vous consacrez à la réflexion sur l’avenir, à la prise de recul par rapport au présent et au passe, à la planification avant l’action, à la résolution de problèmes complexes.

Neuvième indicateur : nombre d’interruptions

Comptez combien de fois vous avez été interrompu dans la journée. Plus le nombre est important, moins votre efficacité est grande.

Pour un nombre anormalement élevé, identifiez vos interrupteurs.

Quelles mesures pouvez-vous prendre pour les gérer?

Dixième indicateur : durée moyenne d’une activité

Plus la durée moyenne d’une activité est courte, plus votre efficacité est faible.

Onzième indicateur : l’horizon temporel

L’horizon temporel est différent en fonction de la position hiérarchique. Plus on « s’élève », plus le terme des problèmes traités est éloigné.

Pouvez-vous situer l’horizon temporel de chacune des activités de votre budget temps ?

Comparez avec le tableau 1 dont les données ne doivent pas être prises au pied de la lettre mais à titre indicatif de la corrélation entre le niveau hiérarchique et la prise en compte de l’avenir.

Douzième indicateur : pourcentage de temps consacré à chacun de mes interlocuteurs

Combien de temps je passe avec chacune des personnes ou catégories de personne avec lesquelles je suis en relation (subordonnes, hiérarchiques, client internes et externes, fournisseurs internes et externes, etc.) ? Est-ce conforme à ce que j’estime nécessaire ?

 

Analyse des activités sacrifiées et délaissées

 

Par rapport à chacune des activités prévues ou values non réalisées, posez-vous 5 questions :

  1. Tâche difficile, risquée ou problème délicat à résoudre ?
  2. Tâche peu attrayante ?
  3. Tâche peu importante (l’est-elle moins que les tâches réalisées dans la journée) ?
  4. Est-ce que cela fait plusieurs fois que je reporte cette tache ou ai-je l’habitude de reporter ce type de tâche ?
  5. Quelles décisions dois-je prendre ?

Conclusion pour l’action

Quelles conclusions dégager-vous de l’observation et de l’analyse de votre temps à partir des fiches de relevé d’activité :

Sur la structuration de votre temps à partir des indicateurs ?

Sur l’organisation de votre journée ?

Quelles premières décisions pouvez-vous prendre pour mieux gérer votre temps ?

Prévoir et prévenir pour une meilleure maîtrise du temps

Le marin qui ignore son port de destination risque fort d’hésiter longtemps sur le choix des vents favorables.

Il en ait de même pour celui qui, faute d’avoir identifier ses priorités, se trouve dans l’impossibilité de déterminer, dans l’ensemble des tâches à réaliser, ce qui est important ou ce qui ne l’est pas.

Concept de base de Peter DRUCKER :

« Efficient managers do things right but effective managers do the right things »

Les managers efficients font les choses comme il faut mais les managers efficaces font les choses qu’il faut.

Réussir le passage de l’activité « réactive » (soumise au quotidien) à l’activité « pro-active » (dirigé vers un but choisi)

A suivre …

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 2)

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 2)

Les risques d’échec

Mieux gérer son temps suppose une remise en cause de nos modèles de programmation, de nos activités ainsi que la constitution d’un capital de nouvelles habitudes, donc un changement et un apprentissage.

Chacun développe des attitudes de résistance, des mécanismes de défense qui peuvent conduire à l’échec, il faut en prendre conscience pour pouvoir tenir compte avant d’engager le changement.

Parmi les mécanismes les plus fréquents :

 

  • Rêver des modifications plutôt qu’agir
  • « Vouloir tout maintenant»plutôt que préférer « la politique des petits pas » en tenant compte des difficultés de tout changement de comportement et du temps nécessaire pour instituer et tester de nouvelles normes et modifier nos attitudes.
  • Nier l’intérêt, rejeter les bénéfices par peur de l’inconnu et des difficultés ;
  • Se laisser décourager par la baisse d’efficacité en phase d’apprentissage des nouvelles méthodes sans se donner le temps de les intégrer comme l’illustre la figure 1
  • Développer des freins à votre engagement, des alibis :

« J’ai toujours fait comme cela. »

« J’ai déjà essayé. »

« Je ne peux pas faire autrement. »

« Ce n’est pas le moment. »

« Ce n’est pas moi qui décide. »

« Dans mon entreprise, c’est particulier. 

 

  • Surinvestir dans des activités traditionnelles et reporter la mise en œuvre des améliorations.
  • Attendre des trucs, des recettes, des méthodes toutes faites sans avoir à s’impliquer, à remettre en cause ses priorités.
  • Auto justifier a posteriori les comportements non conformes aux nouveaux principes et méthodes décidées.
  • Passer plus de temps à analyser qu’à agir.

 

 

Comment réussir ?

La réussite de l’action que vous allez engager dépendra  de vous.

8 clés vous permettront de concrétiser cette réussite :

  • Votre capacité de découvrir vos objectifs de changement.
  • Votre volonté de mener jusqu’à son terme votre projet, de prendre conscience du temps que vous gaspillez ou que vous sous-utilisez.
  • Votre ouverture et votre capacité d’adaptation
  • Votre lucidité pour remettre en question sans complaisance vos habitudes et vos certitudes,
  • Votre créativité pour adapter les outils qui vous seront proposés et établir vos propres règles
  • Votre réalisme : ne pas vouloir tout de suite ; remettre souvent en question vos méthodes et vos priorités
  • Votre capacité à vendre aux autres vos nouvelles règles
  • Votre engagement à ne pas commettre d’entorse par rapport aux nouvelles règles avant qu’elles ne soient totalement intégrées.

Se connaître soi-même dans sa relation au travail et au temps

Il s’agit de mieux se connaître afin d’agir en tenant compte des éléments qui composent votre personnalité.

 

Les différents messages contraignants de l’Analyse Transactionnelle et la Gestion du temps

 

L’Analyse Transactionnelle est née en 1958 aux U.S.A. mise au point par le Dr Eric BERNE.

Définition :

  • Une philosophie qui offre une certaine vision de l’être humain
  • Puis un ensemble de théories sur la personnalité de l’individu :
    • Son fonctionnement psychique,
    • Ses relations inter-personnelles,
    • Son comportement et son développement.
  • Enfin, un ensemble de procédures et de techniques visant à permettre à la personne de changer les aspects de sa vie.

L’Analyse Transitionnelle et les messages contraignants décrit des comportements stéréotypés que, chaque personne a acquis au cours de sa vie et qu’il reproduit lors de situations complexes. Ces messages peuvent être négatifs ou positifs, chacun d’entre eux induit des comportements différents dans la façon d’appréhender le temps.

Quels sont ces messages ? : (les cinq les plus courants)

  • Sois parfait !
  • Sois fort !
  • Dépêche-toi ! Fais des efforts !
  • Fais plaisir !

Les comportements sont différents d’après la façon d’appréhender le temps. Mais il est possible de remplacer un message négatif par un positif et donc de se donner des principes et des permissions adaptées ceci afin d’obtenir des résultats satisfaisants en matière de gestion du temps.

Les messages positifs correspondants seront :

  • Sois réaliste !
  • Sois ouvert !
  • Gère ton temps !
  • Réussis ce que tu entreprends !
  • Pense aussi à toi !

La grille générale de structuration du Temps

Avec l’analyse transactionnelle, nous avons une typologie pour identifier à quoi nous passons notre temps.

La grille du temps présente cinq moments différents :

  • Retrait : la coupure avec les autres, aussi physique que mentale.
  • Rituels : les moments d’échanges prévus, faciles et répétitifs.
  • Passe-temps : les relations qui permettent de communiquer sans risque, de façon quasi-prévisible.
  • L’activité : elle est dirige vers une tache, un objectif à atteindre dans son travail.
  • Relations intenses : elles représentent une communication forte, des relations enrichissantes.

Nous pouvons alors voir comment se reparti le temps entre ces cinq moments puis engager des modifications.

Chaque moment présente des aspects positifs et des aspects négatifs. Aussi faudra-t-il mieux transformer les négatifs en positifs car s’il n’y a pas de gain de temps en valeur absolue il y aura gain en efficacité. A suivre …

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 1)

Maitriser son temps de travail et son organisation ( Partie 1)

Votre temps c’est vous !

« Le temps c’est de l’argent ! » dit la sagesse populaire.

Mais Il est l’ensemble de vos actes. Votre temps c’est votre vie, l’utilisation que vous en faites, et la mesure de son écoulement inexorable.

Le temps est une ressource précieuse. Précieuse parce qu’elle ne peut se stocker. Même si vous n’en faites rien, le temps est malgré tout dépensé. Le temps est une ressource rare. Rare parce que limitée. Et s’il ne s’empreinte ni ne s’achète. Tout cela vaut bien de consacrer un peu de temps à votre temps.

Ce qui intéresse l’être humain lorsqu’il quitte son masque professionnel dynamique, c’est de profiter de la vie. Pour cela il n’y  a pas de secrets : il y a des moyens simples.

Le premier d’entre eux n’est pas de gagner du temps, mais de ne pas en perdre bêtement. Les personnes âgées ne parlent pas d’autres choses quand elles disent : « La vie est si courte… »

Débordés par  les urgences, subissant les nombreuses sollicitations de notre environnement professionnel, surcharges par un travail qui empiète sur la vie privée, le temps nous manque et nous obsède.

Gagner du temps est à la portée de tous, a condition de lever les yeux du quotidien et de regarder la route, sa route.

Bien sur, il n’est pas facile de gagner du temps dans l’absolu. Nos journées n’auront jamais plus de vingt-quatre heures.

Le temps est relatif, il n’a de sens que par rapport à l’utilisation que nous en faisons. Une heure passée à réaliser des activités importantes n’a pas la même valeur qu’une heure dépensée dans des futilités.

Gagner du temps, c’est alors déterminer ce qui est essentiel et y consacrer tout son temps.

Gagner du temps, c’est aussi l’économiser en réduisant, refusant délégant, reportant la réalisation d’activités secondaires ou accessoires.

Gagner du temps, c’est enfin le maîtriser par l’emploi de techniques et d’outils adaptés.

 

Prendre en main son temps :

Les insatisfactions produites par une mauvaise gestion du temps sont autant d’incitations à changer.

Quatre axes sont à prospecter pour engager des améliorations :

 

  1. Soi et sa relation au temps
  2. L’organisation personnelle et ses outils
  3. Sa relation aux autres
  4. L’organisation de l’équipe et ses méthodes

 Les symptômes d’une gestion du temps insatisfaisante

 

La difficulté à maîtriser son temps prend plusieurs formes :

    • Une charge de travail trop importante ou considérer comme telle. La conséquence est que le temps de travail s’allonge, il y a insatisfaction car les activités personnelles et la vie de famille sont pénalisées :
    • Des retards, des remises, des défections, des traitements expéditifs ;
    • Avoir le sentiment, en fin de journée chargée, de n’avoir rien fait d’important ;
    • Quand on ne sait pas par où commencer l’ensemble des tâches à réaliser. En faisant une chose, penser à plusieurs autres en essayant en fait de tout faire à la fois.
    • Quand on a l’impression d’être le « pompier de service », de réagir plutôt que d’agir, d’être constamment soumis aux urgences ; d’où la pression (en général la personne devient obsédée par l’idée de se dépêcher) et une impression de ne pas pouvoir s’en sortir.
    • Quand une activité est subie, imposée par d’autres, sans pouvoir en assurer toutes les responsabilités et en délaissant par manque de disponibilité certaines taches essentielles à sa fonction.
    • Ces descriptions sont un guide pour cerner votre propre comportement, mais elles sont à compléter par une identification des causes d’une gestion du temps insatisfaite.

Les axes de réflexion pour gagner du temps

 

La Relation personnelle au Temps

  • Engager une démarche pour « gagner du temps » c’est d’abord se connaître mieux, autrement c’est l’échec.
  • Modifier sa façon de gérer son temps, se changer soi-même

Il va donc falloir cerner et remettre en cause ses comportements, ses routines, ses habitudes, ses complaisances

La Relation aux autres

Une bonne partie de notre temps est consacrée à la relation avec notre entourage : nous risquons de laisser les autres envahir notre temps.

En effet, les « voleurs de temps » dérangent pour des futilités, pour converser de la pluie et du beau temps, vous sollicitent pour régler leurs problèmes, vous surchargent de travail, vous téléphonent de manières intempestives, vous invitent à des réunions marathon mal préparées, inutiles etc…

Si nous ne fixons pas de limites, nous serons mis à contribution au détriment de nos activités

 

L’organisation personnelle

  • C’est définir ses priorités pour y consacrer l’essentiel de son temps
  • Trop souvent, notre temps est investit dans des activités secondaires; c(est la  une confusion entre être affaire et être efficace.
  • Plus vous vous concentrez sur vos objectifs majeurs, vos taches les plus rentables, plus vous serez efficace.
  • Alors « Gagner du Temps », c’est choisir de faire maintenant ou faire plus tard.
  • Les priorités donnent le sens de notre action et les projets que nous élaborons s’inscrivent dans la Direction.

Une fois ce travail accompli, s’organiser va consister à programmer dans le temps la réalisation de nos taches en utilisant des outils.

…/…. à suivre

 

L’art d’agir au bon niveau

L’art d’agir au bon niveau

L’art d’agir au bon niveau

Nous savons qu’au moment ou le problème se pose, plus exactement au moment ou on le vit, de nombreux éléments sont présents en nous et interagissent fortement. Ils sont souvent à ce point compliqué qu’il nécessite pour nous permettre d’y voir plus clair, l’usage d’une technique de questionnements guidés et l’application d’une écoute spécifique, l’écoute codée. Les problèmes ont toujours un contenu qui permet de les situer sur « l’échelle des niveaux logiques ». Cette classification comporte généralement sept niveaux, qui peuvent tantôt désigner des « espaces problèmes » et/ou « des espaces ressources » de changement.

Dans l’ordre il s’agit

 

1 –  la mission de vie
2 –  l’identité
3 – les valeurs
4 – les stratégies
5 – les capacités
6 – les comportements
7 – l’environnement

Chaque niveau est organisé par le contenu des informations du niveau immédiatement supérieur. Nous agissons sur l’environnement au moyen de nos comportements, lesquels sont dirigés par nos capacités, qui constituent l’ensemble  de nos savoirs faire. Nos capacités sont guidées par nos stratégies mentales. Ces stratégies sont pilotées par nos valeurs et nos croyances. Nos valeurs et croyances quant à elles, sont organisées par notre identité, qui s’alimente à son tour au contenu de notre mission de vie. Il existe donc 7 niveaux ou le problème peut prendre  racine.

Chaque niveau concerné désigne, le niveau ou doit être cherchée la solution.

1/ le problème né dans le niveau de l’environnement, le contexte qui l’alimente. Exemple : un immeuble se construit en face de votre appartement et vous bouche la vue imprenable dont vous disposez jusqu’à présent. La solution réside dans le comportement que vous allez adopter (niveau directement supérieur).

2/ Un problème lié de vos comportements,  vos attitudes, vos émotions, vos ressentis internes. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à prendre des décisions, tant et si bien que vous vous arrangez toujours pour que d’autres décident… quitte à ce que vous exprimiez ensuite votre désaccord ou votre gêne si ce qui a été décidé ne vous convient pas tout à fait. La solution consiste à apprendre à décider, à disposer de cette capacité toute particulière à poser un choix et de le mettre en action.

3/ Un problème lié à vos capacités, vos compétences, vos aptitudes exprimées à ce moment-là, dans la situation. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à tenir vos engagements en temps et en heure. Vous promettez beaucoup, vous faites tout votre possible, mais vous découvrez que vous êtes souvent en « surbooking ». La solution consiste à adopter une stratégie mentale différente de gestion des activités et des promesses faites aux autres. (Niveau supérieur)

4/ un problème lié à vos attitudes et dispositions mentales, vos stratégies et vos mécanismes face à la situation. Exemple : on vous fait remarquer que systématiquement, dans vos remarques, vos analyses, vos jugements, vous mettez toujours l’accent sur ce qui ne va pas, ce qui pourrait clocher, ce qui manque. Ce mécanisme de défiance, de critique, de repérage des dangers et risques potentiels peut trouver une piste de solution lorsque vous accédez aux croyances qui lui ont donné naissance et le maintienne en place (Niveau immédiatement supérieur).

5/ un problème lié à vos valeurs, ce que vous vous jugez essentiel dans la vie, et aussi ce que vous croyez, pensez, considérez comme important, sur vous-même, les autres, la vie en générale…
Exemple : vous pensez qu’il est important de s’affirmer, de faire valoir son point de vue, et qu’il faut se battre pour exister, que seul le pouvoir permet de s’en sortir… Si une telle croyance vous vaut d’avoir des attitudes et des comportements insupportables pour les autres, il vous faut faire un effort pour vous libérer. La solution réside au niveau de l’identité.

6/ Un problème lié à votre identité, ce que vous vous sentez être, à ce moment-là, le rôle que vous jouez, la personnalité que vous exprimez, la conscience que vous avez de vous –même, maître et responsable de vos actes.
Exemple : il peut vous arriver de vous demander si vous êtes bien dans votre peau, dans votre rôle (sur le plan personnel, le plan professionnel…) vous ressentez une profonde frustration, une sorte de d’impression de ne pas faire de votre vie ce que vous voudriez qu’elle soit. Cette interrogation sur votre « raison d’être » peut trouver sa solution au niveau de ce que vous voulez apporter aux autres (niveau immédiatement supérieur)

7/ un problème lié à la mission  que vous avez le sentiment de remplir, à ce moment-là, en relation avec d’autres groupes, auxquelles vous vous sentez appartenir
Exemple : vous pouvez avoir l’impression de ne plus vous reconnaître dans certaines de vos relations  (personnes, entreprises, associations, groupe…) vis-à-vis desquelles vous vous étiez auparavant engagé ou lié. La solution consiste alors à trouver de nouveaux groupes d’appartenance, de nouvelles vocations à partager avec elles.

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 2)

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 2)

Quatrième marche :

Développer la coopération en équipe « Ils ne savent pas travailler en équipe. Aucune entraide. Chacun pour soi. C’est désolant. » Une équipe, un esprit d’équipe se créent. Ils n’existent pas a priori. C’est le rôle du manager de mettre en place les conditions qui feront que cet esprit émergera progressivement. Quel intérêt ont-ils actuellement à s’entraider ? Est-ce vraiment indispensable à l’exercice de leur fonction ? En ont-ils les moyens ? Est-ce valorisé ? Êtes-vous vous-même exemplaire en ce domaine avec vos propres collègues ? J’ai déjà entendu des affirmations telles que « Le tout est plus que la somme des parties », « Rien de tel qu’un élément extérieur pour percevoir ce que nous n’avons pas su voir parce qu’immergés dans le problème ».

Nous en sommes tous convaincus théoriquement mais qu’en est-il dans les actes ? Dans un univers complexe, cette coopération est essentielle. Seul, nous n’y arrivons plus. L’intelligence collective devient primordiale. Elle s’organise en termes de processus avec le temps. Dans un premier temps, le manager encouragera les échanges informels au travers de moments de convivialité (petit déjeuners, pause-café, déjeuners pris en commun, journées de réflexion), pour favoriser les sentiments d’appartenance à l’équipe.

Ensuite, il constituera peu à peu des binômes de réflexion sur un thème, une action ponctuelle, un couplage senior – junior. Puis il organisera véritablement le partage des connaissances et des savoir-faire dans le cadre de fonctions bien définies avec complémentarités des compétences pour, petit pas à petit pas, formaliser des objectifs en s’appuyant sur la coopération et en la mettant en valeur. Enfin, il enverra chacun à tour de rôle se former à l’extérieur pour que chaque membre de l’équipe puisse ensuite faire monter en compétences ses collègues en interne sur le domaine exploré. Cela peut prendre plusieurs années dans certaines cultures d’entreprise reposant sur l’individualisme, du cloisonnement des compétences et une reconnaissance très individualisée.

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Développer la coopération en équipe « Ils ne savent pas travailler en équipe. Aucune entraide. Chacun pour soi. C’est désolant. » Une équipe, un esprit d’équipe se créent. Ils n’existent pas a priori. C’est le rôle du manager de mettre en place les conditions qui feront que cet esprit émergera progressivement. Quel intérêt ont-ils actuellement à s’entraider ? Est-ce vraiment indispensable à l’exercice de leur fonction ? En ont-ils les moyens ? Est-ce valorisé ? Êtes-vous vous-même exemplaire en ce domaine avec vos propres collègues ? J’ai déjà entendu des affirmations telles que « Le tout est plus que la somme des parties », « Rien de tel qu’un élément extérieur pour percevoir ce que nous n’avons pas su voir parce qu’immergés dans le problème ».

Nous en sommes tous convaincus théoriquement mais qu’en est-il dans les actes ? Dans un univers complexe, cette coopération est essentielle. Seul, nous n’y arrivons plus. L’intelligence collective devient primordiale. Elle s’organise en termes de processus avec le temps. Dans un premier temps, le manager encouragera les échanges informels au travers de moments de convivialité (petit déjeuners, pause-café, déjeuners pris en commun, journées de réflexion), pour favoriser les sentiments d’appartenance à l’équipe.

Ensuite, il constituera peu à peu des binômes de réflexion sur un thème, une action ponctuelle, un couplage senior – junior. Puis il organisera véritablement le partage des connaissances et des savoir-faire dans le cadre de fonctions bien définies avec complémentarités des compétences pour, petit pas à petit pas, formaliser des objectifs en s’appuyant sur la coopération et en la mettant en valeur. Enfin, il enverra chacun à tour de rôle se former à l’extérieur pour que chaque membre de l’équipe puisse ensuite faire monter en compétences ses collègues en interne sur le domaine exploré. Cela peut prendre plusieurs années dans certaines cultures d’entreprise reposant sur l’individualisme, du cloisonnement des compétences et une reconnaissance très individualisée.

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Cinquième marche : Encourager l’initiative et la confrontation des idées  

« Ils ne prennent aucune initiative ; il faut tout leur dire. » Nous avons, nous, entreprise et managers, les collaborateurs que nous méritons. Qui dit initiative dit risque d’erreur. Comment réagissons-nous face à l’erreur ? Quelle est la culture de l’entreprise face à l’erreur ? Est-elle reconnue comme source de progrès ou au contraire sévèrement sanctionnée ? Une erreur est un révélateur, soit de quelque chose d’appris mais de mal compris, soit d’une transposition qui n’a pas été faite. Le collaborateur agit sans analyser toutes les composantes en jeu dans la nouvelle situation : mauvaises appréhension du système dans lequel il doit agir. C’est du pain béni pour le manager.

Dans le premier cas, ce sera l’occasion de mieux comprendre la manière d’apprendre du collaborateur et de l’encourager à prendre des initiatives dans des domaines qu’il maîtrise. Dans le second cas, ce sera un moment privilégié pour lui procurer des informations et des éléments d’analyse qui lui permettront de mieux appréhender le système.

Le suivi est essentiel à la prise d’initiative. C’est permettre d’avancer en milieu sécurisé. Rien de pire que de se sentir livré à soi-même par un manager indisponible qui vous lâche, seul, sans moyen d’évaluer le risque et qui vous en blâmera peut-être si le résultat n’est pas à la hauteur de ses attentes. Même les plus téméraires peuvent ainsi devenir frileux.

L’initiative, bonne ou mauvaise, se reconnaît. Je n’en voudrais jamais à un collaborateur d’avoir pris une initiative. Je peux en revanche lui reprocher de ne pas m’en avoir averti ou de ne pas l’avoir fait valider avant d’agir.

Enfin, il est important de reconnaître chez soi un désir de tout maîtriser pour de « bonnes » raisons. Le désir de tout contrôler, tout maîtriser est un frein à l’initiative. En effet, elle ne va pas sans une certaine marge de liberté. Il nous faut donc choisir entre toute-puissance et développement du potentiel de nos collaborateurs.

De la confrontation des idées surgissent de nouvelles idées toujours plus originales. Il existe différentes techniques de créativité inspirée du raisonnement pour aiguiller la pensée vers de nouveaux champs et résoudre des problèmes complexes. Mais, au-delà des techniques, tout comme pour l’initiative, c’est un état d’esprit à favoriser dans l’équipe.

Est-ce que j’accorde suffisamment de temps à échanger, partager avec mon équipe sur des sujets d’actualité, des articles lus dans des revues spécialisées ? Comment est-ce que je réagis lorsque deux membres de l’équipe ne sont pas d’accord ? Est-ce que je les encourage à aller plus loin dans le débat en leur permettant  de développer leurs arguments ? Est-ce que j’adopte une posture d’écoute qui mette en évidence que les contradictions sont peut-être de pure forme ais que les intentions sont identiques ou le contraire ? Est-ce que les débats sont repris ultérieurement pour approfondissement ?

Comment est-ce que je réagis lorsqu’un des membres de mon équipe n’est pas d’accord avec moi ? Curiosité ou repli derrière mon statut ?

FOCUS : Créer un climat de confiance

Des interventions collectives avec un de nos consultants sur des thématiques telles que la négociation, l’écoute, la créativité ou l’innovation peuvent constituer collectivement un bon début pour apprendre ensemble à s’écouter, se parler et élaborer des nouvelles idées dans un climat positif et bienveillant.

Septième marche : Capitaliser sur l’expérience acquise

Que de temps, d’énergie et d’argent perdus dans les entreprises à réinventer «  le fil à couper le beurre ». Le projet à peine achevé, nous sommes emportés par le tourbillon de nouvelles actions. Une réunion d’une heure avec formalisation permettait souvent de préserver des trésors de créativité et d’innovation en matière de traitement des erreurs, de résolution de difficultés d’équipe ou d’implication d’acteurs périphériques ou centraux.

Que de fois avons-nous entendu dans la même entreprise : « Nous avions oublié d’impliquer dès le début les principaux clients du projet, la production. Nous nous sommes fourvoyés. Nous avons ensuite ramé et perdu un temps colossal pour rendre compatible le logiciel avec leurs besoins des utilisateurs. »

Le manager peut faire prendre l’habitude à ses collaborateurs la participation à des réunions de capitalisation ou d’échanges d’expérience. Sur un projet spécifique et nouveau, les points suivants peuvent être abordés par chacun, manager et membres de l’équipe, afin de capitaliser :

  • Quels étaient nos objectifs ? quelles étaient les méthodes que nous avions envisagées ?
  • Quels résultats avons-nous réellement atteints ? Quelles ont été les méthodes qui se sont révélées les plus efficaces ?
  • Qu’ai-je retenu pour moi-même de cette expérience ? En quoi ai-je l’impression que mes compétences se sont accrues ? Quelles sont celles que je pense pouvoir réutiliser dans mon activité (projet ou mission) actuelle ?
  • Quelles sont les difficultés rencontrées qui m’ont marqué en positif ou en négatif ? Si c’était à refaire, qu’est-ce que je changerais ou préconiserais comme action différente ?

Et pourquoi ne pas tenir un journal de bord comme les capitaines de bateau qui partaient pour de longues traversées semées d’embûches, il est toujours passionnant et stimulant pour l’équipe de revivre des épisodes négligés ou oubliés sou la pression de l’action nouvelle.

Le partage d’expériences est une autre forme de capitalisation avec un bénéfice secondaire : faire monter en compétence l’ensemble de l’équipe tout en valorisant à tour de rôle un ou plusieurs membres. Tout comme la capitalisation d’expérience, il peut s’organiser sous forme de réunion à un rythme régulier. Chacun à tour de rôle est invité seul ou avec une ou deux autres personnes de l’équipe ou d’une autre équipe (encouragez la transversalité !) à présenter une démarche ou une méthode particulières, une problématique client, une recherche sur internet par rapport à un sujet innovant. Les thèmes ne manquent pas.

Bien cadrées, ces réunions créeront une alternative intéressante aux réunions classiques où le manager est bien souvent le seul impliqué. Elles vous permettent de découvrir des talents cachés en matière de communication, de pédagogie ou d’expertise. Elles suscitent de l’intérêt pour l’activité de l’autre.

En conclusion

Vous assumez maintenant votre identité professionnelle de manager et vous avez gravi les 6 marches qui vous positionnent pleinement dans vos fonctions de manager. Il est temps pour vous d’assumer pleinement votre rôle, en particulier en accompagnant vos collaborateurs sur le chemin de l’autonomie.

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 1)

Les 7 marches du positionnement d’un manager (Partie 1)

Pour vous aider à vous positionner dans votre rôle de manager, nous vous proposons de gravir un escalier de six marches. Chacune d’elles est une nécessité pour tout manager qui désire développer son équipe et accroître la performance de l’entreprise. En sauter une revient  prendre le risque d’échouer dans ces deux domaines.

Première marche : Faire clarifier son rôle de manager

Les pyramides hiérarchiques se sont aplaties, les réorganisations, les restructurations sont d’actualités, donnant aux projets et aux réseaux une dimension nouvelle. Dans ce contexte, les dirigeants ont de moins en moins de proximité avec l’encadrement et doivent, en contrepartie, davantage faire confiance au niveau local et déléguer. C’est le grand « plus » de ces nouvelles organisations : les managers ont de l’espace à investir.

Cette délégation est efficace si elle s’accompagne d’une clarification des rattachements et des objectifs : « Sur quels résultats concrets et par qui serons-nous, moi et mon équipe, évalués et reconnus ? » Ceci est d’autant plus important que, comme nous l’avons décrit précédemment le manager peut être conduit à manager ou à piloter plusieurs équipes en parallèle, hiérarchique et fonctionnelle : chef de projets(s), animateur de groupe(s) de travail, coordinateur, interface…Il nous arrive d’entendre des managers dire « On ne me l’avait pas dit ; j’ignore ce que l’on attend de moi » ou bien « je ne sais plus ce que sont mes priorités ; elles sont constamment remises en cause par des missions de dernières minutes »

Face à ces différentes situations, voici mes trois recommandations :

Exigez un contrat clair avant de vous engager dans l’action. Ce contrat spécifie votre rattachement, la finalité et a durée de la mission, ses objectifs concrets et les moyens qui vous sont alloués. Il explicite les points suivants : qui est le client de la mission, comment se feront les arbitrages s’il y a incompatibilité opérationnelle entre plusieurs missions, qui sont vos interlocuteurs privilégiés, qui vous évalue en fin de mission et comment vos performances et celles de vos collaborateurs sont transmises à votre hiérarchie directe et prises en compte de votre évolution ;

Donnez-vous toujours un délai de réflexion avant d’accepter. Ce sont souvent dans les heures qui suivent que «  nos tripes parlent ». un malaise s’empare de nous a posteriori. Surgit alors à notre esprit la question que nous avons omis de poser sous le coup de la surprise ou de l’enthousiasme, ou une partie de l’information reçue suscite soudain trouble et confusion ;

Mesurez ce qu’est votre valeur ajoutée dans ce qui vous est proposé, ce que vous avez à perdre, à faire clarifier, à poser comme conditions, à prendre ou à refuser. Vous serez beaucoup plus fort et pertinent pour vous faire reconnaître dans l’altérité, et plus impliqué, quelle que soit la décision finale.

Deuxième marche :

Donner du sens. Plus notre monde est complexe, plus il nécessite de communiquer avec clarté. Le manager est leader. Il ouvre la route, route dessinée par d’autres, il est vrai, mais il rend concrète, à notre portée. Il contribue à décliner la vision et la stratégie de l’organisation en une représentation logique pour les acteurs et contribue ainsi à la cohérence de l’action.

Il explique que c’est la vision de l’organisation, « ce à quoi nous croyons, nos valeurs, nos enjeux ». Il éclaire la nécessité d’y aller, le « pourquoi » et le « pour quoi » : « Voilà ce à quoi l’entreprise croit pour demain. Si nous n’y allions pas, quelles en seraient les compétences par rapport à la concurrence ? » En s’appuyant sur des exemples du passé et du présent, il pourra expliquer cette nécessité : «  Qu’espérons-nous atteindre en prenant cette voie ? Quelles sont les grandes orientations que nous allons prendre ? » Opérationnellement, il explique les impacts concrets sur l’organisation et le management, les projets et les grands objectifs qui en découlent. Il met en perspective ce que vont être les objectifs de l’équipe, les moyens qui sont à disposition pour y parvenir, « le comment ».

Les managers tout au long de la ligne hiérarchique sont ainsi les garants d’une cohérence de l’action et chaque collaborateur doit être à même de pouvoir répondre à la question suivante : « Lorsque je fais ceci, à quoi cela sert-il dans l’entreprise ? » Par ailleurs, donner du sens à l’action, au changement, implique que le manger renonce à certaines croyances bien établies dans les entreprises.

Troisième marche : S’organiser pour se rendre disponible au management. 

Nombreuses sont encore les entreprises qui accordent une plus grande valeur à l’expertise qu’au management. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les critères d’évaluation pris en compte dans les entretiens annuels et leur ordre d’apparition dans les grilles, malgré les discours ambiants sur « le manager développeur des compétences de l’entreprise » ou «  notre meilleure ressource, c’est l’humain ».

    Les raisons de privilégier l’expertise au management sont nombreuses. Mieux et plus rapidement reconnu dans son rôle d’expert, avec une valeur ajoutée plus facile à mettre en évidence, le manager peut être tenté de consacrer la plupart de son temps et de son énergie à ce qui rapporte immédiatement plus. Ces raisons pourraient suffirent mais s’y ajoutent des motivations plus personnelles : la satisfaction non négligeable d’être sur le terrain, «  de mettre les mains dans le cambouis », en particulier dans des activités plaisantes. D’autre invoquent des motifs commerciaux (« ce client ne veut entendre parler que de moi »), de compétences (« je suis le seul à avoir cette compétence ») ou de crédibilité (« un manager ne peut être crédible que s’il est capable de faire la même chose que ses collaborateurs »).

    La démarche proposée ci-dessous a pour objectif de vous donner les moyens opérationnels pour concilier expertise et management.

    • Clarifier sa valeur ajoutée dans ses deux rôles et faire hiérarchiser ses rôles

    La deuxième marche « faire clarifier » que nous avons évoquée précédemment en formation concerne non seulement le rôle de manager mais également les autres rôles professionnels. Ici également, il conviendra d’obtenir un contrat clair sur les attendus de chaque rôle.

    Par ailleurs, « si tous les rôles sont prioritaires, plus aucun ne l’est ». Aussi, confronté à plusieurs rôles professionnels à assumer simultanément, le manager cherchera à obtenir une hiérarchisation des rôles prioritaires. Hiérarchiser ses priorités quand on occupe une fonction unique n’est pas nécessairement simple mais quand on assume deux, trois voire quatre rôles… cela est obligatoire.

    • Se fixer des objectifs pour chacun de ses rôles

    Le risque, à cette étape de la démarche, est d’en rester au stade des intentions, des bonnes résolutions que l’on prend et reprend régulièrement. Aussi est-il essentiel de se fixer, pour chaque rôle, des objectifs répondant aux critères suivants :

    • Un résultat précis ;
    • Échéancier ;
    • Réaliste ;
    • Assorti de moyens ;
    • Assorti de points de suivi.
    • Traduire les objectifs en actions

     

     

    Croyance 1: Penser : « En deçà d’un certain niveau, ils (les collaborateurs) ne peuvent comprendre les enjeux économiques des orientations ou des actions envisagées », c’est méconnaître les capacités des hommes et des femmes qui nous entourent. Ainsi le comptable Monsieur Ramboutan, est également adjoint au maire de sa commune et est amené à prendre des décisions rudes de conséquence pour la communauté.

    Madame Goyave, l’assistance de direction, souhaite mettre en place dans son quartier un projet de microéconomie pour aider des femmes à créer leur activité. Monsieur Créole, chargé du courrier, achète des appartements qu’il retape et vend avec une plus-value importante. Madame Sandra, la standardiste, préside une association de parents d’enfants handicapés. Quid de tout ce potentiel ? Et pour les autres, ne pouvons-nous envisager une MasterFormation à l’organisation et leur donner ainsi des clés de compréhension ?

    Croyance 2 « Ils font de la résistance au changement ; ils n’aiment pas changer leur habitudes ». Les   collaborateurs ont souvent mieux intégré que leurs managers la nécessité du changement et ses conséquences, y compris en termes de suppression de poste ou de plans sociaux. Mais ils veulent pouvoir être entendus sur les aspects concrets du changement. Considérés comme tels et proposeront des améliorations intéressantes pour le quotidien et le travail en équipe.

    Fédérer son équipe

    Un manager est en train de constituer son équipe et il s’est fixé comme objectif de la fédérer. Il aura eu soin de préciser les délais, ses critères de réussite (à quoi verrai-je que j’ai atteint mon objectif ?… et d’identifier ses activités à haut rendement : réunir régulièrement l’équipe, créer des moments de convivialité, mettre en place un système de partage des connaissances…

    Combien de managers évoquent leur intention de réunir leur équipe et l’importance qu’ils y accordent pour déplorer régulièrement le manque de temps à accorder à cette activité, jugée pourtant prioritaire ?

    • S’organiser en fonction de vos différents rôles

    La liste de vos objectifs par rôles devra être facilement accessible. Par ailleurs, je  vous encourage à organiser vos différents supports en fonction de vos différents rôles .

    • Le bureau et les dossiers de votre ordinateur : les icônes des dossiers par rôles constitueront le premier niveau de l’arborescence de vos dossiers ;
    • Votre messagerie électronique : utilisez les possibilités offertes par les outils actuels ;
    • Dans l’agenda : choisissez un code couleur pour chacun de vos rôles. Ce système visuel permet de repérer les rôles surinvestis ou délaissés et d’apporter des actions correctives ;
    • Dans la boîte de réception : créez un premier niveau de l’arborescence par rôle ;
    • Dans les « Tâches » : créez des catégories correspondant à vos différents rôles et affectez une catégorie à chacune des tâches. Vous pourrez  noter l’action prioritaire à effectuer dans vos différents rôles pendant la semaine ;
    • Dans votre portable intelligent ou votre agenda papier : dans le premier, reprenez les conseils évoqués au sujet de l’ordinateur et de la messagerie. En ce qui concerne l’agenda papier, utilisez les possibilités offertes par les organisers : les onglets du classeur seront également organisés par rôle.

    Sans oublier le classement de vos dossiers papier dont le premier niveau d’arborescence pourra également correspondre à vos différents rôles professionnels.

    En vertu de la loi de Pareto qui suggère que 20 % de nos activités produisent 80% de nos résultats, nous pouvons considérer qu’un nombre limité d’activités nous permettent d’obtenir les résultats voulus. Ce sont les activités à haut rendement, c’est-à-dire les plus contributives pour atteindre les objectifs qu’il convient de planifier en priorité.

    Pourquoi Manager ?

    Pourquoi Manager ?

    Pourquoi manager ?

    À cette question, une seule et unique réponse : pour développer la performance de l’entreprise, notamment en augmentant la productivité (« Quantitative » mais aussi « qualitative ») de chacun des collaborateurs et de l’organisation dans son ensemble. Autour du « comment faire ? », s’étire toute l’histoire du management.

    Taylor, d’abord et son organisation scientifique du travail, qui a initié un immense effort de rationalisation efficace des méthodes de travail, mais en éludant l’élément humain. Puis, avec Elton Mayo, l’école des relations humaines a réintroduit cet élément en cherchant à connaître l’individu et le groupe au travail afin de rationaliser leurs conduites. Aujourd’hui encore, ces écoles de pensée sous-tendent beaucoup des pratiques et des formations managériales.

    Et pourtant… ces théories ont toutes pour origine un postulat erroné. Elles raisonnent en effet comme si le problème principal était la bonne adaptation des individus aux exigences de l’organisation, et que le groupe de travail se construisait naturellement autour de cette exigence ! Ce n’est pas vrai, cela a été démontré très clairement il y a plus de trente ans, notamment par Crozier et Friedberg (et les certitudes démontrées ne sont pas légion en management). Quelle que soit la culture interne existant dans l’entreprise, l’homme y reste toujours un acteur, avec ses objectifs propres. Il n’accepte jamais d’être traité comme un moyen au service d’objectifs que les dirigeants et les managers fixent à l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs ont des buts qui peuvent ne pas être en accord avec ceux de l’entreprise. C’est un fait, non une opinion.

    Or, il est fréquent que nous rencontrions dans nos formations des managers qui adoptent un raisonnement très différent… et erroné : « L’entreprise élabore des objectifs et une stratégie que je suis chargé de traduire auprès de mes collaborateurs. Je motive donc mes collaborateurs en leur faisant sentir toute l’importance de la réalisation de ces objectifs pour l’entreprise. »

    Ce schéma « idéaliste » – pour l’entreprise – de la relation de travail est source de nombreuses déceptions, facteurs de démotivation… des managers ! Concrètement, cela ne marche pas, ce qu’avouent d’ailleurs bien volontiers ces mêmes managers.

    Non, les collaborateurs ne peuvent pas être directement motivés par les objectifs de l’entreprise. Pour la simple et bonne raison que ces collaborateurs ne viennent pas essentiellement travailler dans l’entreprise pour ses objectifs, mais pour les leurs ! Si l’on veut développer la motivation des collaborateurs, il s’agit donc de prendre en compte leurs objectifs propres sans pour autant changer en quoi que ce soit les objectifs de l’entreprise.

    « Point de rencontre » Voilà qui enrichit singulièrement le rôle du Manager.

    Il n’est plus uniquement une « courroie de transmission », chargé de traduire auprès de ses collaborateurs les volontés de l’entreprise. Il est un point de rencontre entre les objectifs des uns et des autres. Charge à lui de veiller à ce que cette rencontre soit fructueuse en terme de mobilisation des salariés et donc, plus généralement, en terme de productivité.

    Pour cela, il doit, bien entendu, disposer des outils lui permettant de pratiquer un management personnalisé à chacun des membres de son équipe (et nous sommes là bien loin des recettes toutes faites, prétendument créatrices de motivation !). Mais il doit aussi développer une qualité fondamentale : savoir considérer ses collaborateurs comme des partenaires, qu’il faut respecter, avec lesquels il est parfois nécessaire de négocier.

    Conception singulièrement moderne du management… qui repose sur des certitudes démontrées il y a plus de trente ans.

    Facture électronique : êtes-vous prêt pour le 1er janvier 2020 ?

    Facture électronique : êtes-vous prêt pour le 1er janvier 2020 ?

    La transition numérique est en marche et le gouvernement mène la danse des réformes. D’ici 2020, 100% des factures à destination des acteurs du secteur public devront être numériques.

    Démarré en 2017, ce grand changement s’effectue par vague. Depuis le 1er janvier 2019, les petites et moyennes entreprises se sont jetées à l’eau. À quoi doivent-elles s’attendre ? On vous éclaire sur la facturation électronique.

    Facture électronique : de quoi s’agit-il ?

    Concrètement, c’est une facture créée, envoyée et reçue sous forme numérique. Jusque-là, c’est évident et logique. Pour être légalement valide, elle doit respecter 4 règles d’or :

    • Garantir l’identité de l’émetteur,
    • Garantir l’intégrité de la facture (impossible de la modifier),
    • Garantir la lisibilité du document par son destinataire,
    • Contenir les mêmes mentions légales qu’une version papier (date d’émission, numéro, identité des 2 parties…).

     

    Pour être sûr que votre facture électronique réponde à ces critères, plusieurs options s’offrent à vous :

    • L’utilisation d’une signature électronique via un certificat qualifié,
    • La mise en place de contrôles établissant un lien entre la facture et la transaction concernée (Piste d’Audit Fiable),
    • La mise en place d’une norme acceptée par les deux parties pour l’automatisation du traitement de la facture. En un mot, s’accorder en amont sur l’outil utilisé : par exemple un logiciel de gestion intégrée ou un fichier PDF.

    Ces quelques points à respecter sont simples et rapides à mettre en place en s’équipant correctement.

     

    La facture électronique et moi, ça donne quoi ?

    L’ordonnance du 26 juin 2014 prévoit la mise en place progressive de la facture électronique. Elle est obligatoire selon un calendrier défini qui concerne les entreprises en fonction de leurs tailles.

    Par exemple, vous êtes une entreprise de 15 salariés dans le secteur du BTP. Vous avez réalisé la rénovation d’un bâtiment public de la ville de Rambouillet.

     

    Depuis le 1er janvier 2019, vous êtes dans l’obligation d’émettre votre facture au format électronique et de la transmettre sur le portail Chorus Pro. Développé par l’AIFE (Agence pour l’informatique financière de l’État), il permet le dépôt, la transmission et le suivi de vos factures électroniques auprès des établissements publics. Et en prime, il est mis gratuitement à disposition des fournisseurs et accepte un grand nombre de formats de factures (PDF signé ou non, XML structuré ou mixte,…).

     

    Sans le respect de cette réglementation, vous ne serez pas réglé pour votre prestation.

     

    Alors, comment faire ?

    1. Créez votre compte sur le portail Chorus Pro.
    2. Déposez votre facture sur le portail en respectant les formats acceptés
    3. Suivez le traitement de votre facture et son paiement

    Le + : pensez à vous équiper d’un logiciel de gestion, vous gagnerez du temps et ces trois étapes seront simplifiées, automatisées.

    L’ensemble des entreprises et secteurs d’activités sont concernés ! En voici quelques exemples :

    • La réfection des peintures d’un hôtel de ville
    • L’entretien des espaces verts d’une commune
    • Une intervention de dépannage électrique dans une école
    • L’approvisionnement de tous les ordinateurs d’un centre hospitalier
    • L’édition de documents en vue d’une élection (flyer, bulletins de votes, etc.)

    Et les avantages, pour moi PME, on en parle ?

    La facture électronique devenant obligatoire, autant profiter des avantages qu’elle vous offre. Et oui, obligation légale ne veut pas forcément dire contraintes !

    • Réduisez vos coûts administratifs de 50% à 70% par rapport au traitement papier :

    -Suppression des manipulations de documents papier,

    -Diminution du temps de traitement,

    -Suppression des coûts d’impression, d’envoi postal, de stockage.

    • Diminuez votre empreinte carbone
    • Optimisez le suivi et l’accès à l’information : traçabilité, sécurisation
    • Automatisez et rationalisez vos processus : meilleure fluidité dans les échanges

    Précisons également que l’utilisation d’un logiciel de gestion renforce ces avantages dans votre quotidien.

    Les gains sont multiples : coûts, productivité, environnement, temps, sécurité, etc. Désormais, vous n’avez plus aucune excuse. Passez à la facture électronique, votre entreprise vous remerciera !

     

    Le non-respect : pas de sanctions, mais …

    Bonne nouvelle : pour vos clients du service public, vous ne risquerez pas de grosse amende si vous n’utilisez pas de facture électronique. En revanche, il sera plus compliqué de vous faire payer par ces derniers, ce qui peut vite mettre en péril la pérennité de votre entreprise.

    D’ailleurs, saviez-vous que le montant de trésorerie lié aux retards de paiement représente près de 12 milliards d’euros ? C’est colossal ! Donc, ne vous tirez pas une balle dans le pied.

    Vous savez tout maintenant. Et vous l’aurez bien compris : passer à la facture électronique facilitera et sécurisera le paiement de vos factures ainsi que la gestion de votre trésorerie !

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