Effet Dunning-Kruger

L’effet Dunning-Kruger est un phénomène fascinant de la psychologie humaine qui met en évidence une dynamique remarquable entre la compétence et la conscience de soi. Il décrit le comportement des personnes incompétentes qui ont tendance à surestimer leurs propres capacités tout en reconnaissant leur propre incapacité.

Dans cet article, nous allons nous pencher en détail sur l’effet Dunning-Kruger et en donner une définition claire. Nous analyserons différents exemples afin de comprendre le phénomène dans sa diversité. En outre, nous nous pencherons sur les avantages et les inconvénients de l’effet Dunning-Kruger et montrerons comment le reconnaître et l’éviter chez soi.

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Définition : Effet Dunning-Kruger

L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif dans lequel les personnes ayant des connaissances ou des compétences limitées dans un domaine intellectuel ou social donné surestiment fortement leurs propres connaissances ou compétences dans ce domaine par rapport à des critères objectifs ou aux performances de leurs pairs ou des personnes en général. L’effet est généralement mesuré en comparant l’auto-évaluation à une mesure de la performance objective. Par exemple, on peut demander aux participants d’une étude de remplir un quiz et d’évaluer ensuite leurs résultats. Cette évaluation subjective est ensuite comparée à leurs performances réelles. L’effet Dunning-Kruger est défini comme la tendance des personnes ayant de faibles capacités dans un domaine donné à évaluer ces capacités de manière excessivement positive. Ce phénomène est souvent considéré comme un biais cognitif, c’est-à-dire une tendance systématique à penser et à juger de manière erronée. L’effet est important, car il nous fait prendre conscience de nos propres points aveugles et nous donne la possibilité de corriger notre perception de nous-mêmes.

Qui a découvert l’effet Dunning-Kruger ?

L’effet Dunning-Kruger a été découvert en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger. Ils ont mené des expériences pour tester la manière dont les étudiants de l’université de Cornell évaluaient leurs capacités intellectuelles dans des domaines tels que la grammaire et le raisonnement logique. Les résultats ont montré que ceux qui avaient de mauvais résultats avaient tendance à surestimer leurs capacités et leurs compétences dans ces domaines, tandis que les étudiants hautement qualifiés avaient tendance à sous-estimer leurs capacités. Dunning et Kruger ont formulé un effet à quatre niveaux décrivant la tendance des personnes incompétentes à surestimer leurs capacités et leurs compétences dans un domaine donné. L’effet Dunning-Kruger a été étudié dans une grande variété de tâches et de domaines, notamment l’économie, la politique, la médecine, la conduite automobile, le vol, la mémoire spatiale, la lecture et l’écriture, le débat et les échecs. Cet effet peut avoir des conséquences importantes sur le rendement au travail et entraîner, par exemple, des tensions, des conflits et une mauvaise prise de décision.

 

 

L’effet Dunning-Kruger : les 4 phases de la surestimation de soi

L’effet Dunning-Kruger se caractérise par quatre niveaux de surestimation de soi, qui sont les suivants

  1. Incompétence inconsciente: à ce niveau, les personnes manquent de connaissances ou de capacités pour accomplir une tâche, mais elles ne sont pas conscientes de leur incompétence. Ils peuvent surestimer leurs capacités et se croire plus compétents qu’ils ne le sont en réalité.

  2. Supériorité illusoire: à ce stade, la personne commence à acquérir des connaissances ou des compétences dans un domaine particulier, mais n’est pas encore en mesure d’évaluer correctement ses propres compétences. Ils peuvent surestimer leurs capacités et croire qu’ils sont plus compétents que les autres.

  3. Incompétence consciente: à ce stade, la personne commence à reconnaître ses propres limites et à prendre conscience de son incompétence. Ils peuvent sous-estimer leurs capacités et ne pas avoir confiance en leurs compétences.

  4. Compétence consciente: au cours de cette dernière phase, l’individu a acquis les connaissances ou les compétences nécessaires pour accomplir une tâche et est en mesure d’évaluer précisément ses propres compétences. Ils ont confiance en leurs capacités, mais reconnaissent aussi la nécessité d’apprendre et de s’améliorer en permanence.

Ces quatre étapes décrivent le développement de la surestimation de soi et de la confiance en soi que l’individu peut éprouver en apprenant une nouvelle compétence ou un nouveau domaine. L’effet Dunning-Kruger peut amener l’individu à rester bloqué aux deux premières étapes, ce qui conduit à une surestimation de soi et à des décisions erronées. Reconnaître et aborder l’effet Dunning-Kruger peut aider l’individu à traverser ces phases et à développer une auto-évaluation et des compétences précises.

Exemples de l’effet Dunning-Kruger

L’effet Dunning-Kruger est un phénomène fascinant qui peut être observé dans différents domaines de la vie. Il décrit la tendance des personnes incompétentes à surestimer leurs propres capacités et, en même temps, à ne pas se rendre compte du peu qu’elles savent réellement. Nous présentons ci-dessous quelques exemples de l’effet Dunning-Kruger dans différents domaines afin de mieux comprendre l’ampleur et l’impact de ce phénomène.

  1. La conduite : Les conducteurs inexpérimentés et leur surestimation de leurs capacités

Notre premier regard se porte sur les conducteurs inexpérimentés qui peuvent surestimer leurs capacités de conduite. Ils se considèrent comme de meilleurs conducteurs qu’ils ne le sont en réalité, ce qui entraîne un comportement imprudent sur la route. Cela peut conduire à des situations dangereuses et à des accidents, car ils ne se rendent pas compte qu’ils manquent encore d’expérience et de compétences.

  1. Politique : des convictions sans connaissances approfondies

Un autre exemple concerne les personnes ayant des connaissances ou une compréhension limitées des questions politiques. Malgré leur manque de connaissances, ils expriment avec assurance des opinions et des convictions fortes. Ce faisant, il leur manque souvent une compréhension globale du sujet. Cela peut conduire à des informations déformées et à des décisions erronées, car ils ne sont pas conscients de leurs connaissances limitées.

  1. Économie : Incompétence et mauvaises décisions

Dans le monde des affaires, les personnes incompétentes peuvent surestimer leurs capacités et prendre de mauvaises décisions. Ils se considèrent comme meilleurs qu’ils ne le sont et ignorent leurs propres faiblesses et leurs lacunes en matière de connaissances. Cela peut avoir des résultats négatifs, tant pour eux que pour leur entreprise.

  1. Médecine : erreurs de jugement et mauvais conseils

Les personnes ayant des connaissances médicales limitées peuvent croire, à tort, qu’elles ont une compréhension globale des maladies et des traitements. Ils ont donc tendance à s’auto-diagnostiquer de manière erronée ou à donner des conseils médicaux inappropriés aux autres. Ces erreurs de jugement peuvent avoir de graves conséquences sur la santé et compromettre les possibilités de traitement.

  1. Lecture et écriture : surestimation de soi

Un autre exemple concerne les personnes peu alphabétisées qui surestiment leurs capacités. Ils pensent savoir lire et écrire alors qu’ils ont des difficultés à comprendre des textes complexes ou à exprimer leurs pensées avec précision à l’écrit. Cela peut entraîner des malentendus et des problèmes dans la communication écrite.

  1. Échecs : erreurs de jugement dans le jeu

Aux échecs aussi, les joueurs inexpérimentés peuvent être affectés par l’effet Dunning-Kruger. Ils surestiment leurs capacités et se prennent pour des joueurs expérimentés. De ce fait, ils prennent souvent de mauvaises décisions stratégiques et subissent souvent des défaites face à des adversaires plus compétents.

Ces exemples montrent comment l’effet Dunning-Kruger peut se produire dans différents domaines, lorsque des personnes aux compétences limitées ont tendance à surestimer leurs capacités et leurs connaissances. Il est important d’être conscient de cette tendance et de travailler activement à développer une compréhension réaliste de ses propres capacités.

 

Comment prévenir le syndrome de Dunning-Kruger ?

Méthodes pour éviter l’effet Dunning-Kruger

L’effet Dunning-Kruger est un biais cognitif qui peut amener les gens à surestimer leurs capacités et leurs connaissances dans un domaine particulier. Vous trouverez ci-dessous quelques conseils pour éviter l’effet Dunning-Kruger :

  • Obtenir un retour d’information: un retour d’information régulier de la part des autres peut aider à évaluer plus précisément ses propres compétences et connaissances.

  • Soyez ouvert à la nouveauté: reconnaissez qu’il y a toujours plus à apprendre et soyez prêt à rechercher de nouvelles informations et expériences.

  • Pratiquez l’autoréflexion: prenez le temps de réfléchir à vos propres performances et d’identifier les possibilités d’amélioration.

  • Évitez de vous surestimer: soyez conscient des limites de vos propres connaissances et compétences et évitez de vous surestimer.

  • Recherchez l’expertise: reconnaissez la valeur de l’expertise des autres et cherchez des conseils et des orientations auprès de ceux qui ont plus de connaissances et d’expérience.

  • Faites preuve d’humilité: Reconnaissez que chacun a ses limites et peut s’améliorer, et soyez prêt à admettre vos erreurs et à en tirer des leçons.

En suivant ces conseils, vous pourrez éviter les effets négatifs de l’effet Dunning-Kruger et développer une auto-évaluation plus précise de vos compétences et de vos connaissances.

Comment aborder l’effet Dunning-Kruger chez les autres sans les blesser ?

Lorsque tu parles aux autres de l’effet Dunning-Kruger, il est important que tu le fasses de manière constructive et respectueuse. Voici quelques stratégies que tu peux envisager :

Utilise des exemples concrets: Lorsque tu donnes un feedback, utilise des exemples concrets pour illustrer les domaines dans lesquels des améliorations sont possibles. Cela peut aider les personnes à comprendre où elles peuvent surestimer leurs capacités.

Se concentrer sur la croissance: encourager les personnes à se concentrer sur la croissance et le développement et pas seulement sur la performance. Cela peut favoriser une mentalité d’apprentissage continu.

Fais preuve d’empathie: reconnais que l’effet Dunning-Kruger peut être un sujet sensible et aborde la discussion avec empathie et compréhension.

Mettre des ressources à disposition : Propose des ressources telles que la formation, le coaching ou le mentorat pour aider les personnes à développer leurs compétences et leurs connaissances.

Promouvoir l’autoréflexion: encourager les personnes à réfléchir à leurs propres performances et à identifier les domaines dans lesquels elles peuvent s’améliorer. Cela peut conduire à une meilleure perception de soi et à une auto-évaluation plus précise.

En utilisant ces stratégies, les personnes peuvent aborder l’effet Dunning-Kruger chez les autres de manière constructive et respectueuse et les aider à développer une auto-évaluation plus précise de leurs compétences et connaissances.

Quel est le contraire de l’effet Dunning-Kruger ?

Le contraire de l’effet Dunning-Kruger est le syndrome de l’imposteur. Alors que l’effet Dunning-Kruger concerne les personnes ayant des connaissances ou des compétences limitées et qui surestiment leurs capacités, le syndrome de l’imposteur décrit les personnes qui, bien qu’ayant des connaissances spécialisées, doutent de leurs capacités et se sentent comme des imposteurs. Le syndrome de l’imposteur peut amener les personnes à sous-estimer leurs capacités et à avoir le sentiment de ne pas être à leur place dans leur domaine ou leur poste, même si le contraire est prouvé. Contrairement à l’effet Dunning-Kruger, le syndrome de l’imposteur peut entraîner un manque de confiance en soi et des doutes plutôt qu’une surestimation de soi et une mauvaise prise de décision.

Avantages et inconvénients de l’effet Dunning-Kruger

L’effet Dunning-Kruger a des avantages et des inconvénients. En voici quelques exemples :

Avantages :

Connaissance de soi et volonté d’apprendre: l’effet Dunning-Kruger peut aider l’individu à prendre conscience de ses propres limites et de son potentiel d’amélioration. Reconnaître que ses propres connaissances sont limitées motive à apprendre et à se développer en permanence.

Une meilleure prise de décision: L’effet peut contribuer à éviter la complaisance ou l’excès de confiance en ses propres capacités. En étant conscient de ne pas tout savoir, on est plus ouvert à différentes perspectives et on peut prendre des décisions plus éclairées.

Appréciation de l’expertise des autres: l’effet Dunning-Kruger amène les gens à reconnaître que d’autres ont une expertise plus approfondie. Ils sont plus enclins à reconnaître la valeur de ces connaissances et à rechercher activement les conseils et le retour d’information d’experts.

Exemple: une personne travaillant dans une équipe de projet constate qu’elle ne comprend pas suffisamment certains aspects du projet. Plutôt que de cacher son ignorance, elle demande des explications et des conseils à un collègue expérimenté afin d’améliorer ses propres compétences.

Inconvénients :

Surestimation de ses propres capacités: L’effet Dunning-Kruger peut amener les personnes à surestimer leurs capacités et leurs connaissances. Cela peut conduire à de mauvaises décisions et à de mauvaises performances, car ils agissent avec arrogance ou imprudence, sans être conscients de leur propre ignorance.

Conflits sur le lieu de travail: l’effet Dunning-Kruger peut créer des tensions et des conflits lorsque des personnes aux compétences limitées obtiennent des promotions ou des augmentations de salaire, alors que des employés plus compétents ne le font pas. Cela peut peser sur l’ambiance de travail et entraîner un sentiment d’injustice chez les employés les plus compétents.

Méconnaissance du savoir des experts: Cet effet peut amener les personnes à ignorer ou à sous-estimer les conseils ou le savoir-faire d’experts ou de professionnels. Cela peut conduire à des décisions erronées ou à des actions inappropriées, car ses propres connaissances limitées sont considérées comme suffisantes.

Exemple: une personne qui se considère comme compétente dans un domaine particulier ignore les recommandations d’un expert et prend une décision qui conduit à des résultats indésirables.

 

 

Conclusion

L’effet Dunning-Kruger est un phénomène fascinant qui nous pousse à réfléchir à nos propres compétences et à la perception que nous avons de nous-mêmes. Il nous montre comment les gens ont tendance à surestimer leurs capacités et à ne pas être conscients de leur propre ignorance. Bien que cet effet présente des avantages et des inconvénients, il est important que nous soyons conscients de son existence et que nous prenions des mesures actives pour en minimiser les effets.

En nous concentrant sur l’apprentissage et le développement continus, nous pouvons mieux identifier nos propres limites et nous améliorer. Il est important de développer une saine auto-évaluation et de faire confiance à l’expertise des autres plutôt que de se laisser guider par la complaisance ou l’excès de confiance en ses propres capacités. En étant ouverts au feedback et en étant prêts à évoluer en permanence, nous pouvons améliorer notre prise de décision et nos performances.

En même temps, nous devons être sensibles au fait d’évoquer l’effet Dunning-Kruger chez les autres. Il faut faire preuve d’empathie et de respect si nous voulons aider les autres à prendre conscience de leur propre ignorance et à évaluer leurs capacités de manière réaliste. En communiquant de manière constructive et en offrant notre soutien, nous pouvons contribuer à créer un environnement dans lequel nous pouvons apprendre les uns des autres et grandir ensemble.

Dans l’ensemble, la compréhension de l’effet Dunning-Kruger est un outil précieux pour favoriser notre propre développement et prendre de meilleures décisions. En examinant consciemment nos connaissances et nos compétences et en valorisant celles des autres, nous pouvons progresser dans notre développement personnel et professionnel et promouvoir une culture de l’apprentissage et de la coopération.

 

 

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Dans ce thème on va essayer d’apporter des réponses à la question de l’organisation du travail au quotidien. C’est le problème le plus urgent à vous faire découvrir et pour lequel il faut vous donner des clefs de réussite. On a constaté, vous avez constaté, que l’essentiel de nos problèmes de gestion et maîtrise du temps, c’est au quotidien qu’on les rencontre, dans nos tâches de tous les jours, dans ce qu’elles ont d’habituelles et d’inhabituelles.

Mais, attention on se heurte à 3 problèmes à résoudre :
Non seulement faire le choix des actions à conduire, mais surtout les réaliser de manière effective.
C’est aussi le « Faire les choses qu’il faut avant de les faire comme il faut »

C’est enfin se poser les questions suivantes :
Dans quel ordre réaliser les activités d’une journée ?
– Comment les planifier, les organiser, sans risquer de reports ?
– Comment gérer l’imprévu ?

Il faut passer de l’idée de faire à sa réalisation effective. Et pour cela il faut se mettre « dans l’action », c’est-à-dire : Prioriser, organiser, agir, réagir.
Alors, Quels sont les conseils utiles pour rendre un plan de travail quotidien réalisable ? Ou « comment je priorise, j’organise, j’agis et je réagis face aux activités et tâches qui me sont confiées ? »

Je vous propose 10 conseils pour y parvenir
Ces conseils ne sont pas forcément tous immédiatement adaptables à votre situation, ils ne sont donc pas tous « à prendre à la lettre ». Mais certains correspondent à votre réalité immédiate essayé de les mettre en pratique et vous verrez que vous allez gagner en maitrise de votre temps professionnel.

Conseil 1

Sachez planifier ce qui doit être réalisé.
C’est-à-dire prévoir ce que l’on va faire mais attention :
Vous devez prendre en compte et tenir compte des imprévus.
Pensez toujours qu’habituellement, le temps de travail se divise en trois séquences, c’est la règle des 60/20/20.

Ce tableau est une indication qui vous démontre que l’organisation planifiée du travail ne peut jamais être rigoureuse en termes de maîtrise et de gestion du temps.

Elle signifie, en clair que :
Sur une journée de travail de 07h, vous ne pouvez véritablement organiser, prévoir et planifier environ que 4H30 de ce temps, le reste (2H30) fait immanquablement partie du non maîtrisable, du spontané et de l’imprévu. Il est donc inutile d’organiser de la façon la plus rigoureuse possible la totalité de la journée car il est rare qu’une journée ne subisse pas retards, imprévus et interférences.

Conseil 2

Afin de maîtriser son temps, Il faut toujours déterminer la durée nécessaire à l’exécution et la réalisation d’une tâche. Mais pour ne pas se tromper, il faut prendre en compte les notions de « spontané et d’imprévu » et ajouter 40% de temps supplémentaire à l’estimation de réalisation.
Exemple :
Rédiger un compte rendu de réunion. Je sais qu’il me faudra 1 heure pour le faire, je planifie la rédaction de ce compte rendu sur 1H20 dans mon temps de travail.

Conseil 3

Prévoir chaque jour une activité ou tâche directement liée aux objectifs essentiels de son métier. Cela permet d’avancer sur les activités essentielles et évite, à la fin de la journée, d’avoir le sentiment de « n’avoir rien fait ».

Conseil 4

Sur les dossiers importants à traiter, se fixer des périodes de travail qui n’excèdent pas 1H30/2H d’affilée. Au-delà l’attention et l’expertise perdent de leur intensité. Apprendre à se ménager de courtes pauses. Bien utilisées, ces pauses font partie de l’efficacité au travail.

Conseil 5

Sur une journée de travail, apprendre à alterner la nature des activités et tâches à accomplir.
Même si on concentre son travail sur les dossiers importants, il faut gérer sa journée de façon équilibrée pour ne pas la rendre fastidieuse.
Par exemple en gérant ce qui constitue les 40% de « non prévu ».

Conseil 6

Essayez de prévoir, sur chaque journée, une tâche qui n’est pas « dans votre cœur de métier ».
Exemple : faire du rangement ou du classement pour ceux qui ont un métier « intellectuel », faire du compte rendu pour les « manuels »

Conseil 7

Réservez vous un temps dans la journée de travail au cours duquel personne ne doit pouvoir vous déranger. C’est le temps de la réflexion et de la concentration, peut être aussi le temps de la rêverie

Conseil 8

Essayez de maîtriser l’amplitude de votre journée de travail : combien d’heures prévues, combien effectuées. Si vous avez dépassé le temps normal posez-vous la question de savoir à quoi est dû ce dépassement ?

Conseil 9

Faites de courts bilans de la journée qui s’achève et préparer la journée du lendemain.15 minutes chaque soir, avant de partir :
«  Je fais mon bilan de la journée et programme celle du lendemain »

Conseil 10

Attention : «  Planifier n’est pas  rigidifier »
Ne vous enfermez pas dans une rigueur de fonctionnement sous prétexte de faire, à tout prix, ce que vous avez prévu de faire. De l’efficacité, mais aussi de la souplesse, pour vous rendre disponible et adaptable. Le travail est une aventure humaine et collective, votre rôle dans la chaîne d’activité ne doit pas être marqué par un individualisme forcené. Pour atteindre l’objectif de la planification de votre travail au quotidien, vous devez faire preuve en permanence des qualités suivantes :
Organisation, Maîtrise, Adaptabilité.

 

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Testez vos réflexes de coéquipier :

Dans quel groupe d’affirmations ci-dessous vous reconnaissez-vous le plus : le groupe A ou le groupe B ?

Affirmations A

Avant de faire confiance à quelqu’un, j’aime attendre de connaître la personne.

Si une méthode a fait ses preuves, il est bon que chacun l’utilise.

J’aime travailler avec des gens rapides et efficaces

Je suis prêt à partager les informations dont je dispose, si l’on me les demande.

Quand on me critique, je réagis vivement.

Pour qu’un groupe soit efficace, il faut forcément qu’un leader soit désigné.

J’accepte mal que l’on remette en cause mes valeurs.

Si un travail de groupe ne va pas assez vite pour moi, je m’impatiente rapidement.

Quand je sais que j’ai raison, j’aime que ce soit reconnu.

Quand quelqu’un dit quelque chose de faux, je me fais un devoir de l’éclairer.

Je travaille mieux avec des personnes qui ont la même logique que moi.

Mon entourage dit que je suis un perfectionniste qui ne supporte pas les erreurs

Affirmations B

Pour exercer de l’influence sur quelqu’un, il vaut mieux l’associer aux décisions prises.

Quand je participe à une décision de groupe, j’attends de voir ce que disent les autres avant d’apporter mes propres idées.

Quand j’ai besoin d’information pour travailler, je sais à qui et comment la demander.

Avant de prendre une initiative dans un groupe, je demande aux autres ce qu’ils en pensent.

Ça me fait plaisir d’aider quelqu’un à réussir quelque chose.

J’entretiens des relations informelles avec de nombreux collègues.

Si je veux faire adhérer quelqu’un à mon point de vue, je le fais d’abord s’exprimer sur le sien.

Je suis prêt à mettre de côté une partie de mes intérêts personnels pour un intérêt général motivant.

Je crois que l’on obtient de meilleures solutions quand on travaille en groupe.

Je me méfie des échanges par e-mails, surtout pour régler des différends.

Quand je n’adhère pas d’emblée à une proposition, je pose des questions et creuse le sujet pour trouver des zones de convergence.

Résultat

Affirmations A :

C’est le bon moment pour démarrer un travail sur soi approfondi ! Les réflexes de travail en équipe ne sont pas encore acquis. Je vous recommande l’autocoaching.

Affirmations B :

Vos réflexes de travail en équipe sont actifs. Peut-être souhaiterez-vous avancer rapidement dans le Mag.

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Travailler en équipe ne va pas de soi

Une équipe est un groupe restreint de 2 à 12 personnes avec un point d’équilibre à 5 ou 6. L’équipe est plus qu’un simple regroupement de personnes, car ses membres sont unis par un objectif commun, une performance attendue, la mise en commun de tâches. La vocation de l’équipe est aussi d’assurer une vie de groupe et une qualité relationnelle.

10 à 15 % des individus préfèrent rester dans un fonctionnement individuel et ne pas avoir de responsabilités dans un groupe.

Les 85 % restant se résignent souvent aux contraintes du travail en équipe : les difficultés de communication, l’obligation de travailler avec des personnes avec lesquelles on n’a pas toujours d’affinités, les modes de fonctionnement trop différents des nôtres, sans compter les conflits, la perte d’énergie et de temps, alors que l’on serait tellement efficace seul !

Car seul, on va plus vite, mais en équipe, on va plus loin. Le travail en équipe est nécessaire et incontournable. D’où l’enjeu : comment se construire et ne pas subir ?

Changez de posture : vers la coopération

Le psychologue américain A. Maslow a défini les 5 besoins fondamentaux universels dans sa célèbre « pyramide des besoins ». Les besoins qui sont à la base sont ceux qui doivent être satisfaits en priorité. Dès qu’ils sont correctement satisfaits, les individus cherchent à satisfaire les besoins du haut de la pyramide.

Vous remarquez que, parmi les 5 besoins, 3 dépendent des relations aux autres : 2 directement (besoins sociaux et d’appartenance), 1 indirectement (sécurité). L’équipe est typiquement le lieu où les besoins des uns et des autres se confrontent.

Ainsi, dans l’équipe, il est inévitable que les besoins individuels soient frustrés, plus ou moins durablement, parce que :

  • les ressources sont limitées et ne permettent pas de satisfaire tout le monde simultanément (partage des postes, des rôles, des enveloppes salariales, de la reconnaissance, etc.) ;

  • les besoins des uns et des autres sont parfois concurrents : la satisfaction du besoin de sécurité de l’un limite le besoin d’accomplissement de l’autre, etc.

Ainsi, l’individualisme, plus ou moins développé suivant les cultures et les personnalités, est un frein et doit donc être canalisé au profit de l’intérêt de l’équipe et de la réalisation de l’objectif commun.

1) Le besoin de survie (besoins physiologiques)
  • Les locaux sont fonctionnels, calmes, lumineux, équipés et opérationnels, bien chauffés en hiver, frais en été.

  • Le lieu de travail est raisonnablement distant de votre domicile, avec des facilités pour déjeuner.

  • L’organisation du temps de travail vous permet de récupérer physiquement, favorise l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée.

  • Le salaire est juste par rapport à la charge de travail. Il permet de subvenir à vos besoins.

2) Le besoin de sécurité
  • La sécurité physique est garantie sur le trajet depuis votre domicile et dans les locaux.

  • La sécurité économique est assurée : paiement régulier des salaires, emploi non précaire, entreprise bien gérée.

  • Le sentiment de sécurité relationnelle est réel : l’ambiance de travail est bonne dans la civilité, la sérénité, la coopération entre les collaborateurs et avec la hiérarchie. La vie privée est respectée.

  • Votre mission est faisable, car vos objectifs sont clairs, réalistes et atteignables.

3) Le besoin d’appartenance
  • Vous recevez des feedbacks réguliers et constructifs.

  • Les codes, usages et valeurs internes sont connus et assimilés : dress code, manière de se saluer, niveau de formalisme relationnel, etc.

  • Vous êtes inclus sur les listes de diffusion des informations internes de façon ciblée et transparente.

  • Vous êtes invité à toutes les réunions en rapport avec votre mission et aux événements internes.

4) Le besoin de reconnaissance ou d’estime
  • Vos résultats sont reconnus par l’équipe, félicités par votre hiérarchie.

  • L’expression de vos compétences et de vos suggestions est possible et bien reçue.

  • Votre identité personnelle réelle ou perçue est respectée : image de soi, sensibilité politique, origine ethnique, pratiques culturelles/religieuses, genre, âge, handicap/santé, orientations sexuelles, statut conjugal/célibataire, style vestimentaire…

  • L’expression des identités personnelles s’autorégule en harmonie avec les usages et valeurs du groupe

5) Le besoin d’accomplissement, de réalisation de soi
  • Le travail est stimulant, autonome, offre une variété suffisante de tâches et/ou est évolutif.

  • Les tâches accomplies permettent une optimisation de vos compétences, de votre créativité.

  • Votre mission est ajustée à vos valeurs personnelles.

  • L’offre de formation interne développe régulièrement vos compétences.

 

Identifiez vos valeurs personnelles

Une mission et un environnement de travail en accord avec vos valeurs personnelles contribuent à satisfaire votre besoin d’accomplissement.

Mais plus inconsciemment, ce sont vos valeurs personnelles qui en réalité vont déterminer la manière dont vous chercherez à satisfaire vos besoins en général. Votre système de valeurs, c’est lensemble des principes qui guident vos actions. Il est le fruit de votre éducation, de vos affinités de caractère, de votre milieu environnant et de vos expériences de vie.

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Se positionner !

Exercer cette fonction requiert en premier lieu beaucoup d’organisation, mais aussi de dynamisme pour une résolution efficace et rapide des problèmes. L’Assistant manager doit également savoir se faire discret dans son environnement de travail. Par ailleurs, inspirer à ceux qui l’entourent une totale confiance est primordial. Enfin, il doit posséder une grande capacité relationnelle et savoir rester professionnel en toute circonstance.

Dynamiser votre réussite

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L'organisation personnelle

Une secrétaire est au cœur de l’organisation et en contact avec de nombreux collègues, partenaires, …Sollicitée en permanence, vous vous devez d’être organisée. Vous devez faire à la fois preuve de méthode tout en étant à la pointe sur les outils qui faciliteront vos tâches et celles de votre manager.

S'adapter aux changements de situation et aux autres

S’adapter aux changements de situation et aux autres Que vous démarriez dans le métier ou que vous preniez un nouveau poste, que vous soyez en poste, vous devez d’abord vous adaptez. De nouvelles tâches, de nouvelles activités sont ajoutées et élargissent encore votre champ d’action. Vous savez vous adapter à vos interlocuteurs : c’est un de vos points clefs, marque de votre efficacité !

Un sens aigu du détail et de la rigueur

Un sens aigu du détail et de la rigueur Méticuleux.se, pas un détail ne vous échappe ! Et c’est bien là-dessus que l’on compte justement pour s’appuyer sans réserve sur vous. Vous êtes fier.e.s des détails qui passent inaperçus aux yeux des autres ! C’est ce qui vous permet de ne rien laisser au hasard, de mesurer, évaluer chaque information à sa juste valeur. Un vrai plus quand il s’agit ensuite de restituer l’essentiel à votre manager.

Une parfaite connaissance de votre environnement

Une parfaite connaissance de votre environnement Vous connaissez les facteurs propres à l’organisation, et les modes de prise de décision. A partir de là vous faites le lien avec les besoins exprimés (clairement ou non) de vos interlocuteurs. Vous savez tenir compte des façons de fonctionner des parties prenantes. Vous vous assurez tout au long du process, d’obtenir les validations nécessaires pour faire avancer les projets  dans les meilleures conditions.

La curiosité naturelle et des capacités de recherches et de synthèse

La curiosité et des capacités de recherches et de synthèse Cette curiosité qui permet d’être au courant de ce qui se passe dans votre organisation et dans votre environnement. Un(e) secrétaire lit généralement beaucoup et rassemble des informations de toute nature. Ainsi il/elle fait le lien avec les dossiers en cours ou à venir. Couplés à vos compétences rédactionnelles, cela fait de vous le pivot de la production des documents importants pour l’e ou les services.

Des capacités d’écoute active

Des capacités d’écoute active Pratiquer l’écoute active, c’est apprendre, recevoir les informations pertinentes et utiles à court et long terme. Vous êtes celle ou celui qui pose les questions, qui permet de combler le manque d’éléments au départ ou de les préciser. Et quand vous comprenez parfaitement dans quelle direction votre manager veut aller, vous êtes capables d’anticiper, d’être une véritable aide à la décision. Vous établissez  alors une solide relation de collaboration !

Des talents de communication

Des talents de communication La communication, c’est la clef ! Comprendre et relayer les informations sont sans doute les qualités les plus recherchées tant l’impact peut être considérable. Vous savez vous exprimer aussi bien à l’oral qu’à l’écrit et l’on sait combien le message est délicat tant il perd en information quand il s’agit de l’écrit. Vous communiquez tout en tenant compte de la confidentialité de certaines informations et en sachant rester dans la discrétion ! Enfin, vous avez aussi un rôle très important de représentation de l’organisation.

Une grande habileté dans la gestion du temps

Une grande habileté dans la gestion du temps Savoir prioriser, distinguer l’urgent de l’important, maintenir l’agenda fiable et vivable sont les points les plus importants pour aider un manager ou une équipe à rester focalisés sur objectifs.  Jongler entre l’agenda de la journée, de la semaine et la planification à long terme nécessite de bien comprendre les enjeux de chaque demande et d’arbitrer en conséquence. Cela nécessite aussi de pouvoir prendre du recul pour résister aux multiples pressions et préserver tout le monde !

Une gestion de projets efficace

Une gestion de projets efficace Vous êtes aussi celle ou celui qui permet de concrétiser les projets, de faciliter leur mise en œuvre. Vous vous chargez des multiples petites choses qui pourraient bloquer les rouages de la mise en place, toutes ces tâches changeantes et auxquelles il faut adapter le déroulement du programme. Vous savez  comment cadrer les missions, organiser le travail, être force de proposition.

La volonté à vous former en permanence

La volonté à vous former en permanence Le besoin de rester à la pointe des outils, des méthodes organisationnelles, de perfectionner vos compétences relationnelles fait que vous devez vous former en permanence. Cela nécessite des capacités à apprendre, à se remettre en question et à s’intéresser aux évolutions de votre environnement. Quand on fait la somme de toutes ces qualités et compétences, il est difficile de croire que ce métier soit aussi peu valorisé ! Est-ce dû à notre culture ? Dans les pays anglo-saxons, les assistantes sont parfois de véritables stars ! Une chose est sûre, soyez fièr.e de ce que vous accomplissez au quotidien.

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Quelles sont les nouvelles sources de conflit au travail ?

Quelles sont les nouvelles sources de conflit au travail ?

Les différents types de conflits

En parlant de « conflits au travail », sommes nous conscients des différents types de conflits qui se cachent derrière ces mots ?  Par ailleurs, quelles nouvelles sources de conflit le monde d’aujourd’hui nous laisse-t-il déjà présager ?

Le Dr Gail Fann Thomas, chercheuse spécialisée dans la gestion des conflits, distingue trois sphères où les conflits peuvent survenir :

  • La tâche : ce que les personnes, les équipes et les organisations doivent faire
  • Le processus : qui renvoie à la manière d’accomplir ces tâches
  • L’interpersonnel : qui touche aux relations entre les personnes qui réalisent ces tâches

Le conflit de tâche est fonction du rôle qu’une personne joue dans l’organisation. Son niveau de responsabilité, d’influence et d’autorité déterminera le type de tâches qui lui incombent. À postes différents donc, priorités différentes.

Si de nombreuses équipes donnent la priorité aux tâches, ce sont les équipes qui se concentrent également sur les processus qui ont tendance à être plus performantes. Elles se caractérisent par une meilleure connaissance des membres qui la composent (de leurs forces et de leurs valeurs, par exemple) et savent s’appuyer sur elles.

À l’inverse, ignorer ces dimensions peut conduire à une mauvaise affectation des ressources ou à une méconnaissance des forces de chacun. Ce qui a non seulement pour résultat de nuire à la performance individuelle et collective, mais peut également alimenter des tensions interpersonnelles affectant le moral et le climat social à long terme.

 

Les principales causes de conflit

Dans une dernière étude, menée en 2022, la mauvaise communication apparaît comme la première cause de conflits au travail (47%), suivie de près par le manque de clarté dans la définition des rôles (42%) – qui est l’une des résultantes d’une communication inefficace.

Et puisque la communication est le reflet de notre personnalité, la connaissance de soi et le développement personnel sont un levier important pour nous permettre de résoudre, voire de prévenir, certains conflits au travail.

Par ailleurs, pour le Dr Fann Thomas, le conflit de tâches comporte un “potentiel constructif”.

“Nos recherches font ressortir de manière assez claire qu’un certain niveau de conflits [de tâches] peut être bénéfique pour l’efficacité d’une équipe”, explique-t-elle. “Ni trop, ni trop peu, mais suffisamment pour faire émerger les différences et les résoudre de manière positive… En revanche, il est impératif de désamorcer autant que possible les conflits de processus et interpersonnels pour pouvoir atteindre ce point d’équilibre dans les conflits de tâches.”

“Et dans le cadre d’un projet, il y a des moments plus appropriés que d’autres pour laisser émerger ces différences. C’est ce que nous appelons la gestion des conflits.”

 

Autres sources de conflit

Savoir distinguer différents types de conflits est un préalable à une gestion des conflits efficace. Avoir conscience des tendances de fond et des changements qui créent ces points de friction et les entretiennent, en est un autre.

Dans le cadre de la gestion de conflits, trois tendances de fond sont à prendre en considération :

 

1. Millénials et équipes intergénérationnelles

“Il n’est pas rare aujourd’hui d’observer trois, voire quatre générations travailler au sein d’une même équipe”, note le Dr Fann Thomas. “Ce qui peut être à l’origine de situations conflictuelles. Notamment, lorsque les collaborateurs plus jeunes se voient promus et amenés à manager leurs aînés, qui, en plus d’être plus expérimentés qu’eux, ont une plus grande ancienneté au sein de l’organisation.”

Ces générations peuvent avoir des valeurs, des méthodes de travail, voire la conception des relations professionnelles très différentes. La question ici n’est pas de dire qu’une génération a raison ou que l’autre a tort – même si cela peut sembler être le cas pour certains ! Mais de reconnaître qu’il existe des différences et qu’elles seront amenées à cohabiter.

L’article de Forbes How Millennials Are Changing the Way We View Leadership publié en 2018 évoque déjà de ce point : “Le changement le plus important concerne notre manière d’aborder et de considérer le leadership. Le leadership autoritaire a laissé la place au leadership inclusif. La tendance émergente en la matière étant un manager qui dirige, et non qui commande.”

 

2. La diversité et l’inclusion

Des initiatives en faveur de la diversité font déjà partie intégrante des stratégies de développement des Talents des entreprises. Cependant, pour cultiver la diversité, il faut d’abord planter la graine de l’inclusion.

La diversité ne peut “germer” sans cette dernière. Par ailleurs, une plus grande inclusion résulte en… une plus grande valorisation des différences. C’est l’essence même d’une culture inclusive.

Cependant, réussir à intégrer plus de diversité et de différences au sein des équipes n’est pas encore les gérer efficacement. Les comportements inclusifs ont besoin d’être appris et développés, ils ne se présument pas.

Les biais inconscients peuvent jouer ici un rôle clé. Plus un manager, un leader ou une culture organisationnelle est inclusif, plus il est nécessaire de disposer de compétences en matière de gestion des conflits pour surmonter les préjugés et laisser les différences s’exprimer. L’un ne va pas sans l’autre.

 

3. Le changement permanent

Un contexte de changement amène souvent des questions telles que “que sommes nous censés faire ?”, “pourquoi devrions nous le faire ?”, “comment devrions nous le faire” ?

Et chacune d’entre elles peut générer des points de vue contradictoires. Gestion du changement et gestion des conflits sont donc étroitement liées. Et si le changement est permanent, ce qui semble être une dimension intrinsèque du monde dans lequel nous vivons, alors le risque de conflit l’est aussi. Après tout, le changement est, par définition, le fait que “quelque chose ou quelqu’un devient différent”.

Par conséquent, si la différence est le terreau du conflit, la gestion des conflits devient dès lors une compétence incontournable dans un monde en perpétuelle évolution.

 

 

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Les défis de la matrice d’Eisenhower

Les défis de la matrice d’Eisenhower

La matrice d’Eisenhower ou matrice des priorités est un incontournable de la gestion du temps. Si elle est simple à comprendre, son application au quotidien demeure un défi. On vous explique.

1. Matrice d’Eisenhower : comment définir les urgences vraiment importantes ?
2. Comment planifier les tâches du cadran B selon la matrice d’Eisenhower ?
3. Le défi du cadran C : ne pas se laisser envahir !
4. La matrice d’Eisenhower laisse-t-elle du temps pour les tâches du cadran D ?
Pour se servir de la matrice d’Eisenhower, il suffit de classer toutes vos tâches à faire dans les 4 cadrans dessinés par les 2 axes Urgence et Importance. Les tâches qui sont d’importance haute et de forte urgence, celles qui sont dans le cadran A , le challenge est de traquer la vérité. Pour celles qui sont d’importance mais d’urgence plus faible, le mot d’ordre est de planifier et de s’y tenir. Quant aux tâches de forte urgence mais de faible importance, attention à ne pas vous laisser envahir. Enfin, les missions d’importance faible et de faible urgence sont à consommer avec modération. Tout l’enjeu est de classer vos tâches au bon endroit.

1. Matrice d’Eisenhower : comment définir les urgences vraiment importantes ?

C’est le cadran de l’adrénaline. Il faut agir immédiatement et vite ! Certes. C’est indiscutable. Oui, mais… Avons-nous vraiment toujours affaire à de vraies urgences vraiment importantes ? Pour le savoir, posons nous 3 séries de questions :

  • L’action à réaliser a-t-elle un impact majeur sur la satisfaction client ? sur la santé financière de l’entreprise ? sur son image ? sur les obligations légales qu’elle doit remplir ?
  • Quel est le risque à ne pas réaliser cette action immédiatement ? Y a-t-il un risque sur la sécurité des personnes ? Un risque de perte de clientèle ? Un risque financier ? Juridique ? Que devient ce risque si l’action est réalisée la semaine prochaine plutôt qu’aujourd’hui ? Dans 2 jours ? Demain ? Dans deux heures ou même une heure ?
  • Enfin, quelle est notre part de responsabilité dans l’accumulation de tâches en cadran A ? Quelles sont celles que nous aurions pu anticiper ?

Les réponses à ces questions peuvent nous redonner un peu de marge de manœuvre pour arbitrer en faveur d’une tâche de cadran B moins urgente mais à plus fort enjeu. Sinon, nous risquons de tomber dans le cercle vicieux de la matrice emballée : les tâches de cadran B sont continuellement reportées et traitées au pied du mur, en cadran A.

2. Comment planifier les tâches du cadran B selon la matrice d’Eisenhower ?

Les tâches du cadran B méritent toute notre attention, car elles sont importantes mais moins urgentes. C’est en les anticipant que nous redonnons de la souplesse à notre agenda – et gagnons en sérénité. Or, ce sont souvent des tâches délicates ou des problèmes complexes qui méritent un temps réflexion long, peu compatible avec des urgences qui tombent à rythme soutenu. Voici une liste de bonnes pratiques pour les privilégier et les protéger :

  • Découper les tâches longues en sous-objectifs susceptibles de tenir dans un format court : 45′ à 1h30 maximum.
  • Planifier dans l’agenda des rendez-vous avec nous-mêmes pour les traiter, de préférence le matin avant d’ouvrir la boîte mail.
  • Indiquer en clair l’objectif de chaque séquence sous forme de livrable concret.
  • Fermer mail, téléphone et indiquer aux collègues que nous devons nous concentrer.
  • Si possible, télétravailler ou s’isoler dans une petite salle à dispositions.
  • Et bien sûr, résister à l’invasion des tâches du cadran C.

3. Le défi du cadran C : ne pas se laisser envahir !

C’est sans doute le plus grand défi de cette matrice, celle qui trace la « diagonale du fou » B-C. Elle représente notre plus gros dilemme : faut-il privilégier une urgence moins importante à une tâche importante mais moins urgente ? La réponse est non. Intellectuellement, nous le comprenons.

Psychiquement et presque physiologiquement, c’est une autre affaire. La notion d’urgence déclenche le réflexe irrépressible de tout lâcher pour nous en occuper. D’où l’importance de nous isoler pour protéger nos tâches de cadran B.

Pour résister à l’envahisseur, nous pouvons aussi adopter d’autres réflexes :

  • Répondre à toute sollicitation par « oui et ». Extrait de dialogue : « je peux te voir 5 minutes ? » – « oui bien sûr, à 11h ». Le bénéfice de cette méthode est immédiat. Entendant le oui, le solliciteur est rassuré. Il accepte dans 80 % des cas de reporter notre entretien… lorsque nous aurons fini cette tâche de cadran B en cours.
  • Réserver systématiquement dans l’agenda des plages de disponibilité – une à deux par jour – pour canaliser lesdites sollicitations et traiter les vraies urgences en toute sérénité.
  • À chaque nouvelle demande, nous interroger : « qui d’autre ? » pourrait réaliser cette tâche mieux et plus rapidement ?
  • Oser refuser tout simplement avec un « non je ne peux pas » les tâches qui sont vraiment trop en marge de notre mission.
  • Négocier le périmètre du livrable à fournir, redonner au solliciteur une part du travail à accomplir.
  • Rappeler gentiment les règles du travail collectif à ceux qui n’anticipent jamais…et négocier encore plus durement avec eux.
  • Traiter en profondeur les urgences récurrentes : inscrire dans le cadran B, par exemple, de mettre à la disposition des collègues un tutoriel pour qu’ils soient autonomes.

Évidemment, ça ne marche pas à tous les coups. Mais cela permet d’alléger considérablement le poids du cadran C au profit du cadran B.

4. La matrice d’Eisenhower laisse-t-elle du temps pour les tâches du cadran D ?

Le général Eisenhower jetait sans état d’âme tout le contenu de ce cadran à la poubelle. Mais dans le monde professionnel d’aujourd’hui, une partie des tâches du cadran D sont nécessaires mais sans contribution directe à notre cœur de mission. Ce sont les tâches administratives, les notes de frais, le classement de nos dossiers. Sans réelle valeur ajoutée, elles méritent tout de même d’être réalisées avec régularité. Il est plus rapide de traiter les notes de frais d’une semaine que d’un mois entier. Si nous ne classons pas nos fichiers, nous perdons chaque jour un nombre de plus en plus important de minutes à retrouver nos dossiers.

Le cadran D contient également une foule de petites tâches mineures et complètement accessoires dont nous pourrions nous passer mais qui nous font du bien. Quelques tweets superflus, une partie de ping-pong-sms débridée, un petit service à rendre à une personne que nous apprécions beaucoup, l’ultime peaufinage d’une présentation déjà magnifique… chacun ses marottes. Ces actions nous détendent et méritent à ce titre une place – raisonnable – dans notre emploi du temps.

Pour les tâches du cadran D, deux garde-fous :

  • Réserver ces tâches pour les « heures creuses » de notre rythme chronobiologique.
  • Nous donner un temps limité pour les accomplir.

La matrice des priorités n’est pas ingrate. Elle nous entraine dans le cercle vertueux de l’efficacité dès lors que nous relevons ces 4 défis.

Formation professionnelle continue

Formation professionnelle continue

Veille légale et réglementaire sur le champ de la formation professionnelle

Veille sur les évolutions des compétences, des métiers et des emplois

Veille sur les innovations pédagogiques et technologiques

La formation professionnelle est un outil majeur à la disposition de tous les actifs : salariés, indépendants, chefs d’entreprise ou demandeurs d’emploi. Elle permet de se former tout au long de son parcours professionnel, pour développer ses compétences et accéder à l’emploi, se maintenir dans l’emploi ou encore changer d’emploi.

Veille sur les évolutions des compétences, des métiers et des emplois

 

transformation.gouv.fr

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service public.fr

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veille sur les innovations pédagogiques et technologiques

 

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Savoir mieux vendre : outils et méthodes

Savoir mieux vendre : outils et méthodes

Les chargés de vente constituent aujourd’hui le principal élément différenciateur des processus de vente mis en place. Les produits ou services proposés étant de plus en plus faciles d’accès et les clients n’hésitant plus à faire jouer la concurrence, se démarquer des autres acteurs évoluant dans le même secteur d’activité passe par l’élaboration d’une expérience solide.   

Comment vendre un produit 

Afin d’augmenter leur nombre de ventes, les représentants commerciaux doivent analyser les stratégies en place et s’assurer qu’elles s’articulent bien autour des clients et de leurs besoins.

Quel que soit le secteur d’activité et le type d’entreprise pour laquelle vous travaillez, il existe quelques règles fondamentales qui vous aideront à vendre un produit ou service aux clients de votre choix.

Vendre des produits à  des clients

  1. Focaliser votre attention sur vos clients
  2. Effectuer des recherches avant d’établir un premier contact
  3. Commencer par établir un lien
  4. Définir un buyer persona (C’est votre client idéal)
  5. Proposer des solutions avant de chercher à conclure
  6. Poser des questions et écouter les réponses
  7. Prêter attention à certaines spécificités de la psychologie humaine
  8. Tenir compte de la personnalité de vos prospects
  9. Éveiller des émotions
  10. Respecter la nature humaine des clients

1 – Focaliser votre attention sur vos clients

Il n’est jamais particulièrement agréable de s’entretenir avec quelqu’un qui monopolise la parole, surtout si cette personne fait preuve de condescendance ou d’arrogance.

Les représentants de ventes n’échappent pas à cette règle et, lorsqu’ils s’étalent trop longuement sur leur offre de services ou leur entreprise, ce qu’ils perçoivent comme des informations essentielles peut en réalité être assimilé à des précisions futiles et inutiles par leurs interlocuteurs.

La règle d’or de toute relation commerciale place indéfectiblement le client au centre de toutes vos attentions (la fameuse orientation client). Qu’il s’agisse d’un e-mail, d’un message vocal, d’une démonstration ou d’un rendez-vous, vous devez vous focaliser exclusivement sur ses attentes et ses besoins. Pour ce faire, demandez-vous quel intérêt représente votre offre de services pour chaque prospect, et personnalisez chaque interaction en fonction de la réponse.

Pour découvrir comment définir la pertinence de votre offre, passez au point suivant.

2 – Effectuer des recherches avant d’établir un premier contact

Si vous souhaitez qu’un client vous accorde son temps et qu’il apprenne à connaître et à maîtriser votre produit ou votre service, commencez par lui rendre la pareille. À l’heure où les réseaux sociaux font partie intégrante de de la vie quotidienne, vous ne pouvez plus vous permettre de contacter un client par téléphone ou par e-mail sans avoir pris le temps d’effectuer quelques recherches sur ses activités, et ses centres d’intérêt au préalable … cela peu aider !.

3 – Commencer par établir un lien

Lorsque vous contactez un prospect pour la première fois, vous devez vous appuyer sur les éléments issus des recherches effectuées lors de l’étape précédente pour trouver un angle d’approche personnalisé.

Par exemple, s’il habite à Cayenne et que ses profils sur les réseaux sociaux indiquent un penchant pour la pêche, utilisez ces informations pour formuler une question d’ouverture ciblée sur ses centres d’intérêt.

Pour résumer, prenez le temps d’établir une connexion avec votre prospect avant de promouvoir votre offre, l’intérêt qu’elle représente pour lui et les raisons pour lesquelles elle surpasse celle de vos concurrents. Votre prospect est un être humain et vous devez vous adresser à lui en tant que tel avant de vous lancer dans votre argumentaire de vente.

4 – Définir un buyer persona (Client idéal)

Cela peut sembler évident, mais réussir à vendre n’importe quel type de produits ou services à n’importe quel type de clients ne revient pas à vendre n’importe quoi à n’importe qui.

Que vous travailliez dans le prêt-à-porter, dans le secteur automobile ou dans le B2B, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous prenez le temps de définir les principales caractéristiques de votre clientèle cible afin de vous en servir comme point de comparaison pour qualifier vos prospects. Vous créerez ainsi le profil d’un client idéal, qui correspond à votre buyer persona.

Une fois défini, vous serez en mesure de cibler plus finement les clients pour qui votre produit ou service représente une solution pertinente. Vous pourrez donc focaliser votre énergie et vos ressources sur ces derniers et éviterez de perdre votre temps et celui de leads insuffisamment qualifiés.

5 – Proposer des solutions avant de chercher à conclure une transaction

Si vous avez correctement défini votre buyer persona, vous passerez l’essentiel de votre temps à vous entretenir avec des clients potentiels pour qui votre offre de services peut représenter la solution idéale. Toutefois, ces derniers ne le savent probablement pas encore.

Veillez donc à ne pas vous lancer d’entrée dans un discours commercial, au risque de les agacer, voire de les rebuter. Proposez-leur plutôt votre aide en vous concentrant sur la valeur ajoutée que vous pouvez leur permettre de générer et, si vous ne savez pas exactement comment la leur apporter, n’hésitez pas à leur poser la question.

Vous pouvez par exemple leur envoyer une liste des dernières fonctionnalités de votre produit, leur faire parvenir des contenus susceptibles de répondre à leurs besoins, ou encore partager les dernières tendances de votre secteur dont ils n’ont peut-être pas connaissance.

Proposer vos conseils et ne pas vous positionner uniquement en tant que représentant commercial vous permet de cibler une audience qui sera plus réceptive à votre offre de services lorsque vous la lui présenterez.

 

6 – Poser des questions et écouter les réponses

Quelle que soit l’étendue de vos recherches, il restera toujours des zones d’ombre dans le profil de votre prospect susceptibles de vous empêcher de comprendre les tenants et les aboutissants du problème auquel il fait face et donc de lui venir en aide. Dès lors, il est essentiel que vous lui posiez un certain nombre de questions pour éclaircir ces zones d’ombre.

En voici quelques exemples :

  • « Comment cela s’est-il produit ? »
  • « Quelles sont les fonctionnalités les plus importantes pour vous ? »
  • « Cela a-t-il toujours été le cas ? »
  • « Quels sentiments devrait vous inspirer ce produit ? »
  • « Dans quelle mesure la résolution de ce problème est-elle importante ? »
  • « Quel est son impact sur votre entreprise et votre équipe ? »
  • « Quelles solutions avez-vous mises en place pour le résoudre ? »

La sincérité de votre curiosité et de l’intérêt que vous portez à votre interlocuteur ne passera pas inaperçue et favorisera le développement d’une relation de confiance.

Après avoir posé une question, marquez un temps de silence pour inviter votre prospect à y répondre et prêtez réellement attention à ce qu’il vous dit sans simplement attendre votre tour de parler. Lorsqu’il a terminé, reformulez ses propos pour vous assurer de les avoir bien compris et n’hésitez pas à lui poser des questions supplémentaires pour obtenir davantage d’informations le cas échéant.

Ce mode de communication vous permet non seulement de percer à jour le problème auquel est confronté votre prospect, mais il lui procure également un sentiment de confiance qui l’incitera à vous écouter lorsque viendra votre tour de parler.

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7 – Prêter attention à certaines spécificités de la psychologie humaine

Le cerveau est programmé pour apporter des réponses spécifiques à certaines situations précises. Avoir conscience de ces traits psychologiques peut vous permettre de les utiliser pour apprendre à mieux connaître vos prospects.

Découvrez ci-dessous certaines spécificités de la psychologie humaine utiles pour un représentant commercial.

 

L’effet d’ancrage : les premières informations qu’un individu reçoit représentent un point d’ancrage par rapport auquel il évalue toutes celles qui lui parviennent par la suite.

L’aversion à la perte : la réaction d’un individu face à la perte de quelque chose qu’il possède est plus intense que celle déclenchée par l’opportunité d’acquérir ce qu’il ne posséde pas encore.

La dernière impression : un individu a tendance à se rappeler de la dernière partie d’une présentation ou de son point culminant plus facilement que de toute autre section.

La malédiction de la connaissance : cela tend à se produire lorsque le spécialiste d’un sujet ne parvient pas à l’expliquer à un interlocuteur qui est moins familier avec ce sujet.

Le biais de confirmation : un individu est plus enclin à accepter des informations qui s’alignent sur ses convictions plutôt que celles qui les contredisent, aussi convaincantes soient-elles.

8 – Tenir compte de la personnalité de vos prospects

S’il n’y a aucune contre-indication à apporter votre propre touche personnelle à votre processus de vente, veillez tout de même à tenir compte de la personnalité de vos prospects et à adapter votre communication en conséquence. Les traits de caractère d’une personne ont une incidence directe sur la façon dont elle perçoit une expérience d’achat et sur les informations qu’elle privilégie.

Découvrez ci-dessous les quatre types de personnalité caractéristiques de l’être humain qui vous aideront à cibler vos leads plus finement.

  1. Affirmé : les individus se focalisant sur les résultats et la réalisation des objectifs.
  2. Affable : les individus se focalisant sur les idées créatives et une vision d’ensemble.
  3. Expressif : les individus s’intéressant aux autres et à la façon dont ils sont affectés par les décisions d’autrui.
  4. Analytique : les individus se focalisant sur les faits, les chiffres et les données.

Une fois que vous avez déterminé dans quelle catégorie classer vos prospects, personnalisez votre communication et votre discours commercial pour qu’ils ciblent les thèmes qui leur tiennent réellement à cœur.

9 – Éveiller des émotions

Aucune décision n’est jamais complètement rationnelle, car les émotions interviennent immanquablement dans les processus cognitifs. Ainsi, une stratégie commerciale se focalisant exclusivement sur la logique des clients qu’elle cible a peu de chances de réussir.

Chaque message, présentation et rendez-vous commercial doit donc s’adresser aux prospects sur un plan émotionnel autant que logique. Ainsi, les six facteurs suivants entreraient en ligne de compte dans toute prise de décision :

  1. L’avidité
  2. La peur
  3. L’altruisme
  4. La jalousie
  5. La fierté
  6. La honte

Certains de ces facteurs émotionnels sont négatifs et n’ont aucun intérêt à être associés à votre marque. Pour les autres, assurez-vous de faire preuve de légèreté et de parcimonie lorsque vous les intégrez à votre communication.

10 – Respecter la nature humaine des clients

Si vous passez une part essentielle de votre temps à rédiger et à envoyer des e-mails de prise de contact, veillez à ne pas perdre de vue qu’ils sont destinés à des êtres humains et assurez-vous de les traiter comme tels.

En cas de doute, demandez-vous si vous aimeriez recevoir l’e-mail que vous vous apprêtez à envoyer ou le message vocal que vous comptez laisser. Si votre réponse est négative, il y a de fortes chances que celle de votre prospect le soit aussi.

Dans le domaine de la vente, vous devez adopter une attitude à la fois professionnelle et avenante. Les personnes que vous contactez ont elles aussi une vie après le travail, des passions ou des centres d’intérêt qui peuvent n’avoir aucun lien avec leur activité professionnelle. En laissant occasionnellement une place à l’aspect personnel de leur parcours dans vos conversations, vous créerez un lien plus profond indispensable au succès de votre collaboration.

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Pratiquez l’analyse financière

Pratiquez l’analyse financière

Comment extraire des informations pertinentes des états financiers et les interpréter pour en retirer de précieux enseignements sur l’état de santé d’une entreprise et de son potentiel de développement ? Voici ce qu’il faut savoir sur l’analyse financière d’une entreprise.

L’analyse financière permet de comprendre l’entreprise au travers de l’information comptable et de ses états financiers.

Elle doit permettre de juger de la performance et de la situation financière d’une entreprise.

Cet objectif va bien au-delà de la seule analyse de l’information comptable.

Qui sont les utilisateurs de l’analyse financière ?

En-dehors de la performance et de la situation financière, l’analyse financière est utilisée dans le cadre d’un certain nombre d’opérations qui peuvent être des opérations :

  • de financement ;
  • de rachat ;
  • de reprise ;
  • d’introduction en bourse.

Ses utilisateurs n’ont pas la même vision ni la même préoccupation.

Les investisseurs souhaitent s’assurer de la rentabilité financière de l’entreprise avant d’investir.

La banque souhaite s’assurer de la capacité de l’entreprise à rembourser ses engagements (emprunt par exemple) avant de prêter.

Le chef d’entreprise souhaite s’assurer de la santé financière de son entreprise et sa capacité à générer de la rentabilité.

Le repreneur veut s’assurer de la viabilité de l’entreprise et de ses perspectives d’évolution

Quelle est la démarche à suivre pour faire une analyse  efficace ?

La démarche d’analyse financière passe généralement par deux étapes d’analyse :

  • les éléments qualitatifs ;
  • les éléments quantitatifs.

L’analyse des éléments qualitatifs consiste à recueillir et analyser les informations économiques et stratégiques.

Recueillir et analyser les informations économiques et stratégiques

Ici, la première étape consiste à identifier les informations stratégiques de l’entreprise. Il s’agit de mieux comprendre l’environnement interne et externe de l’entreprise.

L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise passe principalement par l’étude de la situation de l’entreprise par rapport à son marché.

Les éléments essentiels à analyser dans cette étape sont :

le secteur économique de l’entreprise et les pratiques existantes sur son marché

l’analyse de la concurrence

ses fournisseurs

sa clientèle cible

la réglementation

l’environnement technologique de l’entreprise.

L’analyse de la concurrence peut englober les prix pratiqués, les facteurs de différenciation, les parts de marché des concurrents ou encore la concentration des entreprises.

Du côté des fournisseurs et des clients, on étudiera :

  • les délais de paiement ;
  • l’évolution des produits et des services proposés ;
  • le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
  • la composition de la clientèle ;
  • les habitudes de la clientèle ;
  • etc. ;

L’analyse de la réglementation permet de tenir compte des règles d’hygiène, de sécurité, de protection de l’environnement, de respect des droits des salariés, etc.

L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise permet de comprendre sa performance.

Les éléments essentiels à analyser dans cette étape sont :

  • les produits et services proposés : l’attractivité et le positionnement du produit par rapport à ce que propose la concurrence, le mode de distribution, etc. ;
  • sa performance : ses points forts et ses points faibles (par la matrice SWOT) ;
  • sa position géographique : il est important de comprendre les raisons pour lesquelles l’entreprise est implantée dans telle ou telle zone (cette zone est-elle optimale pour l’exercice de son activité ?) ;
  • ses moyens et ses ressources (technologie utilisée, ressources financières disponibles, etc.).

Analyser les états financiers de l’entreprise

La deuxième étape consiste à étudier la partie chiffrée de l’entreprise à savoir ses états financiers. Ses principaux objectifs :

  • comprendre comment l’entreprise crée de la valeur (est-elle rentable ?) ; 
  • comprendre sa structure financière (dettes, capitaux propres) ;
  • comprendre la composition de ses actifs (détail des immobilisations, etc.).

Nous citons l’essentiel des éléments à étudier pour une analyse financière efficace.

Analyse de l’activité de l’entreprise

L’analyse de l’activité de l’entreprise constitue le point de départ du diagnostic financier, elle consiste à apprécier la croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires, effectif, structure des charges, etc.), et sa capacité à dégager des profits (marge), etc. Cette analyse peut être faite par l’étude des états financiers suivants :

 

  • compte de résultat de l’entreprise ;
  • les soldes intermédiaires de gestion (SIG) ;
  • le détail des comptes, etc.

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Les éléments essentiels à analyser dans cette étape

  • analyse de l’évolution du chiffre d’affaires et de sa répartition : % d’évolution (baisse, stagnation ou croissance) et causes de l’évolution (effet prix-volume, effet mix, effet périmètre, et change, etc.) et la comparaison de celui-ci avec les entreprises concurrentes du secteur.
  • analyse de la marge : taux de marge commerciale, taux de marge brute, sont-elles conformes aux moyennes du secteur
  • analyse de la variation de la masse salariale : effet d’effectif, de structure, effet de noria et de turn-over.

Analyse de la rentabilité

Il s’agit ici d’étudier la rentabilité économique et financière de l’entreprise, mais aussi les raisons de la variation du résultat. L’analyse peut être faite à partir du compte de résultat de l’entreprise et du bilan comptable.

 

 

Dans cette étape plusieurs éléments peuvent être analysés

  • analyse de résultat net de l’entreprise : l’entreprise réalise-t-elle des bénéfices ou plutôt des pertes, analyse de l’évolution historique du résultat par l’évolution des produits et des charges (effet de ciseaux, effet point mort, l’effet absorption des charges fixes, et seuil de rentabilité) ;
  • analyse de la rentabilité économique : le rapport entre les ressources de l’entreprise et ses résultats et son évolution par rapport au secteur ;
  • analyse de la rentabilité financière : le rapport entre le résultat net de l’entreprise et ses capitaux propres et son évolution par rapport au secteur.

 

 

L’analyse de l’équilibre financier

L’analyse fonctionnelle permet de vérifier l’équilibre de la situation financière de l’entreprise. Pour le faire, il est important de constituer un bilan en masse appelé bilan fonctionnel.

Son principe est simple, vérifier grâce aux trois indicateurs de gestion que les ressources à long terme de l’entreprise financent aux moins les emplois à long terme et que les ressources à court terme financent les emplois à court terme.

La trésorerie nette est la résultante de l’équilibre global de l’entreprise.

Lorsqu’elle est positive, cela signifie que l’entreprise dispose d’une liquidité immédiate. Lorsqu’elle est négative, la situation financière de l’entreprise est déséquilibrée (exemple : FRNG < BFR, etc.).

 

 

Formule de calcul utilisée

Le fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – emplois stables

L’excédent de ressources servira à financer tout ou une partie du BFR.

Le besoin en fonds de roulement = stocks + créance – dettes d’exploitation

Le solde de la différence entre FR et BFR sert à alimenter la trésorerie nette.

Trésorerie nette = FR – BFR

Ou

Trésorerie nette = trésorerie active – trésorerie passive

 

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L’inventaire en comptabilité… À quoi ça sert  ?

L’inventaire en comptabilité… À quoi ça sert  ?

L’article L 123-12 du Code de commerce rend obligatoire l’inventaire pour l’ensemble des entreprises des secteurs marchands non agricoles. Ainsi, tous les ans, en date du 31 décembre, des millions d’entreprises procèdent au recensement des produits finis, semi-finis et matières premières qu’elles joignent à leur bilan comptable. En quoi cet inventaire est-il utile ? Quand doit-il être réalisé et quelles sont les clés de l’inventaire comptable ? Fastmag vous dit tout de cette obligation légale.

Quelle est l’utilité d’un inventaire comptable ?

À la fin de chaque année, au 31 décembre, on procède à l’inventaire comptable de l’entreprise. Cet inventaire répertorie :

Les éléments comptables classiques, comme les biens immobiliers ou mobiliers de l’entreprise, les créances, les dettes…
Les éléments physiquement stockés pour fabriquer (matières premières, par exemple) ainsi que les produits finis et semi-finis

Ainsi, en cas de contrôle fiscal, l’entreprise est à même de prouver l’existence de son patrimoine et qu’elle en est bien la propriétaire. Par ailleurs, en cas de revente, cet inventaire matériel et immatériel participe à sa valorisation globale et donne une grande variété d’indicateurs de performance à ses potentiels acquéreurs. Il est donc essentiel que son inventaire comptable soit parfaitement juste.

Contrôle du stock théorique et du stock physique

Après comptage des éléments physiques, on croise les données récoltées et consignées sur les fiches d’inventaire avec le stock théorique, consigné dans les livres de comptabilité de l’entreprise.
Dans le cadre d’une bonne gestion de stocks, il peut y avoir quelques écarts dus principalement à la démarque connue (casse, invendus à la technologie dépassée…). Cela s’explique.
En cas de mauvaise tenue des stocks ou de vol, l’entreprise peut être amenée à constater des écarts qui peuvent être très importants. Il convient alors de repenser sa gestion des stocks, sans doute en l’informatisant et en faisant plus régulièrement des inventaires durant l’exercice comptable. En effet, des écarts répétés sont des indicateurs négatifs qui peuvent la pénaliser à moyen et long terme.

Quelle est la méthodologie d’un inventaire comptable ?

Les travaux d’inventaire comptable suivent une méthode qui ne diffère quasiment pas d’une entreprise à une autre. Ils se caractérisent par la succession de cinq phases : la préparation des travaux d’inventaire, la réalisation d’un inventaire matériel, la valorisation de l’inventaire, l’ajustement des différents postes comptables et la comptabilisation des différents impôts.

Bien préparer la fin d’exercice et ses travaux d’inventaire

Avant même l’arrivée de la fin de l’exercice comptable, l’entreprise doit correctement préparer ses travaux d’inventaire comptables, également connus sous le nom de travaux de clôture de l’exercice. Cela consiste à saisir l’ensemble des pièces justificatives de l’exercice comptable :

  • factures d’achat,
  • factures de ventes,
  • comptabilisation des charges de personnel,
  • comptabilisation des déclarations de T.V.A.

Il est également essentiel d’éditer une balance comptable provisoire avant l’inventaire physique afin de pouvoir l’annoter durant les travaux de révision qui commencent par le rapprochement des montants présents sur les balances auxiliaires et grands-livres auxiliaires (clients et fournisseurs) avec ceux présents sur la balance générale (compte 411 et 401).
Ces contrôles faits, on finit le lettrage des comptes de tiers clients et fournisseurs. Puis, on procède à une « prérévision ».

Réaliser son inventaire matériel

Comme nous l’avons déjà vu, l’inventaire matériel comptable s’attache à contrôler l’existence des éléments d’actifs et de passifs de l’entreprise.

Immobilisations

L’inventaire des immobilisations permet d’identifier les biens sortis du patrimoine de l’entreprise à la suite d’une cession ou d’une mise au rebut. Il génère des écritures de sorties d’immobilisations et une comptabilisation des dotations aux amortissements ;

Comptes de trésorerie, clients et fournisseurs

On procède à la vérification des comptes, notamment de certains soldes de comptes de tiers (clients et fournisseurs).

Soldes bancaires

Un rapprochement bancaire est toujours nécessaire, particulièrement si le solde du dernier relevé ne coïncide pas avec celui du compte « Banque » en comptabilité.

Les postes comptables et de résultat

On y contrôle la séparation nette opérée entre les exercices. En effet, les charges et les produits qui sont portés dans le compte de résultat d’un exercice doivent être en rapport à ce dernier. On distingue donc :

  • Les produits et les charges de l’exercice comptable en cours, mais courant au-delà de ce dernier (dits constatés d’avance)
  • Les produits et les charges de l’exercice comptable suivant, mais concernant celui en cours (factures à établir ou non parvenues, par exemple).

Par ailleurs, il est aussi nécessaire d’ajuster les créances et dettes en devise, de provisionner les charges sociales et congés payés de ses salariés…

Toutes ces écritures sont nommées écritures comptables de régularisation.

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Comptabiliser les différents impôts

Grâce à la saisie des écritures d’inventaire, l’entreprise est à même d’évaluer et provisionner certains impôts comme la TVA, la Contribution sur la Valeur ajoutée des Entreprises (CVAE), la taxe sur les véhicules de tourisme (TVS), etc.

À la fin des cinq étapes, l’entreprise dispose d’une balance définitive qui peut être éditée en vue de l’établissement des comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe).

Comptabiliser les différents impôts

Grâce à la saisie des écritures d’inventaire, l’entreprise est à même d’évaluer et provisionner certains impôts comme la TVA, la Contribution sur la Valeur ajoutée des Entreprises (CVAE), la taxe sur les véhicules de tourisme (TVS), etc.

À la fin des cinq étapes, l’entreprise dispose d’une balance définitive qui peut être éditée en vue de l’établissement des comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe).

Quelle période est à privilégier pour réaliser son inventaire ?

Il n’existe pas de contrainte du législateur pour les dates d’inventaire. L’organisation de ce dernier est laissée à la libre volonté des entreprises. Ainsi, selon leurs rotations de stocks et leur volume, elles peuvent choisir entre quatre méthodes.

Les inventaires partiels et réguliers

Si une entreprise investit dans un logiciel ERP, il lui est possible de procéder à des inventaires réguliers dits permanent ou tournant.

Inventaire permanent

L’inventaire permanent permet de recenser tous les produits qu’elle fabrique ou qu’elle achète au moment même de leur production ou de leur acquisition. Les stocks sont continuellement mis à jour grâce au logiciel ERP. Les écarts de stock sont donc nuls et l’entreprise gagne en agilité grâce à sa gestion SMART des flux.

Inventaire tournant

L’inventaire tournant nécessite la mise en place d’inventaires périodiques. Ainsi, le comptage est lissé dans le temps, sachant qu’au 31 décembre tout doit être compté. Selon les rotations d’articles, une classification est opérée pour compter ces derniers mensuellement, trimestriellement ou une fois dans l’année.

Les inventaires de fin d’année

Si une entreprise dispose de peu de stocks ou si des inventaires réguliers sont un frein à son activité, il est peut-être plus judicieux d’opter pour un inventaire annuel ou intermittent.

Inventaire annuel

L’inventaire annuel est réalisé le 31 décembre et nécessite l’arrêt de toute entrée ou sortie dans les stocks. À cette occasion, on compte l’ensemble des produits finis, semi-finis, matières premières…

Inventaire intermittent

L’inventaire intermittent consiste à considérer comme une charge comptable toutes les marchandises stockées durant l’année. À la fin de l’exercice, tout est passé dans le compte stock.

Nous l’avons vu, l’inventaire physique joue un rôle d’importance dans l’inventaire comptable d’une entreprise. Le défaut d’inventaire physique ne permet pas de clôturer les comptes d’une entreprise. De fait, ils ne peuvent être déposés au Tribunal de commerce. Aussi, comme précisé par l’article L241-4 du Code du commerce, tout défaut d’inventaire physique est puni d’une amende 9000 euros.

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