Pourquoi manager ?
À cette question, une seule et unique réponse : pour développer la performance de l’entreprise, notamment en augmentant la productivité (« Quantitative » mais aussi « qualitative ») de chacun des collaborateurs et de l’organisation dans son ensemble. Autour du « comment faire ? », s’étire toute l’histoire du management.
Taylor, d’abord et son organisation scientifique du travail, qui a initié un immense effort de rationalisation efficace des méthodes de travail, mais en éludant l’élément humain. Puis, avec Elton Mayo, l’école des relations humaines a réintroduit cet élément en cherchant à connaître l’individu et le groupe au travail afin de rationaliser leurs conduites. Aujourd’hui encore, ces écoles de pensée sous-tendent beaucoup des pratiques et des formations managériales.
Et pourtant… ces théories ont toutes pour origine un postulat erroné. Elles raisonnent en effet comme si le problème principal était la bonne adaptation des individus aux exigences de l’organisation, et que le groupe de travail se construisait naturellement autour de cette exigence ! Ce n’est pas vrai, cela a été démontré très clairement il y a plus de trente ans, notamment par Crozier et Friedberg (et les certitudes démontrées ne sont pas légion en management). Quelle que soit la culture interne existant dans l’entreprise, l’homme y reste toujours un acteur, avec ses objectifs propres. Il n’accepte jamais d’être traité comme un moyen au service d’objectifs que les dirigeants et les managers fixent à l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs ont des buts qui peuvent ne pas être en accord avec ceux de l’entreprise. C’est un fait, non une opinion.
Or, il est fréquent que nous rencontrions dans nos formations des managers qui adoptent un raisonnement très différent… et erroné : « L’entreprise élabore des objectifs et une stratégie que je suis chargé de traduire auprès de mes collaborateurs. Je motive donc mes collaborateurs en leur faisant sentir toute l’importance de la réalisation de ces objectifs pour l’entreprise. »
Ce schéma « idéaliste » – pour l’entreprise – de la relation de travail est source de nombreuses déceptions, facteurs de démotivation… des managers ! Concrètement, cela ne marche pas, ce qu’avouent d’ailleurs bien volontiers ces mêmes managers.
Non, les collaborateurs ne peuvent pas être directement motivés par les objectifs de l’entreprise. Pour la simple et bonne raison que ces collaborateurs ne viennent pas essentiellement travailler dans l’entreprise pour ses objectifs, mais pour les leurs ! Si l’on veut développer la motivation des collaborateurs, il s’agit donc de prendre en compte leurs objectifs propres sans pour autant changer en quoi que ce soit les objectifs de l’entreprise.
« Point de rencontre » Voilà qui enrichit singulièrement le rôle du Manager.
Il n’est plus uniquement une « courroie de transmission », chargé de traduire auprès de ses collaborateurs les volontés de l’entreprise. Il est un point de rencontre entre les objectifs des uns et des autres. Charge à lui de veiller à ce que cette rencontre soit fructueuse en terme de mobilisation des salariés et donc, plus généralement, en terme de productivité.
Pour cela, il doit, bien entendu, disposer des outils lui permettant de pratiquer un management personnalisé à chacun des membres de son équipe (et nous sommes là bien loin des recettes toutes faites, prétendument créatrices de motivation !). Mais il doit aussi développer une qualité fondamentale : savoir considérer ses collaborateurs comme des partenaires, qu’il faut respecter, avec lesquels il est parfois nécessaire de négocier.
Conception singulièrement moderne du management… qui repose sur des certitudes démontrées il y a plus de trente ans.
