Passer de l’objectif à l’action.

Une fois un objectif correctement formalise, il s’est agit de le rendre concret : C’est le passage délicat de l’objectif l’action.

Utilisation de la technique « Mind Mapping »

Définition

D’après les scientifiques, notre cerveau se compose de deux parties qui fonctionnent en indépendamment l’une de l’autre : l’hémisphère gauche, l’hémisphère droit.

La technique du Mind Mapping réunit les deux hémisphères du cerveau et vous permet de l’utiliser afin de transcrire toutes vos pensées de manière créative.

C’est un nouveau moyen d’analyser notre intelligence qui peut servir absolument à tout le monde. Il nous offre des façons passionnantes d’utiliser et d’améliorer la mémoire, la concentration et la créativité en planifiant et structurant la pensée a tous les niveaux.

Les cartes réalisées lors du Mind Mapping reproduisent l’architecture naturelle du cerveau. Leur structure permet l’exploration d’une idée sous forme de notes. On obtient ainsi une représentation claire et concise ou une « carte » de tous les éléments importants qui pourront être inclus dans des rapports ultérieurs. On peut ainsi explorer une idée rapidement et en profondeur tout en maintenant toute son attention sur le thème principal. En incorporant l’utilisation des formes, de couleurs et de dimensions comme stimulations visuelles, la technique du Mind Mapping vous permet d’utiliser au mieux les ressources mentales considérables de votre hémisphère droit.

Le Mind est une technique proche du « brainstorming » et les règles en sont exactement les mêmes. Lors d’un « brainstorming », il n’y a en fait pas de règles et toutes les suggestions sont encouragées,

 

 

La conception d’un plan d’action

La seconde étape a pour but de définir l’itinéraire pour atteindre l’objectif par l’élaboration d’un plan d’action ;

Le plan d’action doit répondre aux questions :

Du quoi ?

Quand ?

Avec quoi ?

Comment ?

Pour obtenir le résultat prévu.

Cependant, un plan d’action c’est comme la météo, il est utile, bien qu’il ne garantisse pas à 100% ce qui va se passer.

La conception de vos plans de réalisation d’objectifs comprend six étapes :

La détermination de toutes les actions majeures à entreprendre :

Le classement chronologique des différentes actions répertoriées

La définition des durées de chaque opération

L’affectation dans le temps de la réalisation des cations en déterminant des échéances

L’identification des moyens et des ressources nécessaires à la réalisation ;

L’identification des critères et/ou des modalités de contrôle ou d’analyse de résultats intermédiaires.

Le plan d’action sert de gouvernail. Il permet de préciser :

« Ou je vais » avant l’action

« Ou j’en suis » pendant l’action.

Il est utile également pour repérer les points critiques, les étapes à risques, à enjeux, là où il convient d’être particulièrement vigilant, d’envisager des solutions de rechange et de mettre en œuvre des actions préventives.

 

Attention cependant à deux écueils !

La rigidité : ce qui a été défini à un moment donné peut être remis en question quelque temps plus tard. Des opportunités nouvelles peuvent se présenter, des difficultés non prévues peuvent surgir.

Loi de Murphy

Chaque chose prend plus de temps qu’on se l’imaginerait au départ et si une difficulté doit se présenter, elle se présentera. « Rien n’est aussi simple qu’il n’y paraît »

Si notre efficacité est liée à notre capacité de définir une ligne d’action, elle dépend également de notre flexibilité et de notre vitesse de réaction, d’adaptation à un environnement incertain.

La perte de temps : planifier ne signifie pas sombrer dans le détail. Votre plan d’action doit contenir les aspects clés sans aller jusqu’aux opérations élémentaires (tâches).

 

 

Définir ses priorités pour guider ses choix

Importance et urgence: Il est nécessaire d’abord de préciser les notions d’urgences et d’importance.

Définition : Urgence : pression extérieure sur laquelle on ne peut exercer d’action. L’urgent peut se définir comme quelque chose « qui ne peut être différé, qu’il est nécessaire de faire tout de suite » (Petit Larousse), qui doit engendrer une action immédiate, une action rapide.

Important : Jugement que l’on porte en fonction de critères préalablement définis. L’important, « c’est ce qui est considérable en valeur » (Petit Larousse), vital, impératif parce qu’ayant des répercussions de poids. Définir l’important, c’est déterminer ses priorités, ce qui compte plus que tout, ce qui est essentiel à notre réussite dans notre vie et dans notre fonction.

Les principes Eisenhower et priorité ABC. Eisenhower était le chef suprême des Forces alliées au cours du débarquement en Normandie en 1944. Ce projet impliquait une organisation et une planification d’énorme envergure et concernait des milliers d’unités aériennes et terrestres qui devaient être coordonnées et organisées. On raconte qu’Eisenhower déclara au cours d’une des séances de planification : « Ne m’interrompez pas, sauf pour une raison a la fois importante et urgente ». C’est pourquoi nous avons appelé la matrice de gestion du temps le Principe d’Eisenhower.

 

La loi des 20/80

La loi des 20/80 mise au jour par l’économiste Italien Pareto s’applique à de nombreux domaines. Dans la banque, par exemple, 20 % des clients constituent environ 80 % des dépôts. Pour la gestion du temps, le principe est valable également : globalement, 20 % de notre temps produit 80 % de nos résultats. Nous passons beaucoup de temps à des tâches secondaires et nous consommons peu pour l’essentiel. Finalement, une part importante de notre énergie est gaspillée dans l’accessoire.

Quand tout est urgent, quand tout est important, plus rien ne l’est

« Dans ce que je fais, tout est urgent, tout est important. »

Cette réflexion est souvent entendue en séminaire. Elle provient d’une carence dans la détermination des priorités si bien qu’il devient impossible de hiérarchiser ses tâches. Ne devraient être considérées comme urgentes que les activités dont les caractéristiques sont similaires aux interventions des pompiers ou du SAMU. Si elles ne sont pas réalisées, ils en découlent des dommages graves, des effets irrécupérables. Or, trop souvent, urgence rime avec futilité. Il y a de vraie urgence mais beaucoup de gens presses. Tous les jours, nous subissons de nombreuses sollicitations à caractère « urgent », « très urgent », « hyper urgent » qui nous incitent à agir immédiatement bien que, souvent, les activités en jeu n’aient qu’une importance accessoire (le téléphone qui sonne, le collègue qui vient discuter dans votre bureau).

D’autres part, ce que nous considérons comme urgent ne l’est pas parce que nous le définissons ainsi où que d’autres nous l’imposent comme tel sans que nous poussions plus loin l’analyse. Si le cadre est réactif à l’urgence, c’est qu’elle lui offre l’opportunité de l’action pour laquelle il marque une préférence réelle par rapport à la réflexion.

Avant de s’engager dans la réalisation d’une tâche « urgente », posons-nous rapidement quelques questions sur l’urgence de l’urgence.

En quoi est-ce urgent ?

• Opportunité à saisir maintenant qu’il ne se produira pas ?
• Conséquences graves pour l’entreprise, son patrimoine et ses hommes (perte de clients, de production de matière, accidents, etc.)
• Autres

Qui a fixé cet impératif d’urgence ?

• Moi
• La hiérarchie
• Les collaborateurs
• Quelqu’un d’autre, qui ?

C’est urgent, mais c’est pour quand précisément ?

• Ai-je négocié un délai.

Si je ne réalise pas immédiatement la tâche, que peut-il arriver de pire ?

• Pour l’entreprise,
• Pour mon unité,
• Pour moi,
• Pour d’autres (hiérarchiques, collaborateurs)

L’arbitrage entre les tâches à conduire sur une période ne peut se faire que par le seul critère d’urgence (même s’il convient d’en tenir compte) qui n’autorise aucune maîtrise du temps sinon gérer son temps au jour le jour sans rien résoudre. Maîtriser l’utilisation que nous faisons de notre temps, c’est affecter un ordre de réalisation en tenant compte de l’importance des activités comme critère clé.

Clarifier ses priorités pour quoi faire ?

Face à un temps limite, nous sommes dans l’obligation de faire des choix et de concentrer notre énergie et notre temps de façon sélective. Déterminer son système de priorités, c’est avoir une attitude stratégique qui revient à construire l’épure de l’avenir que nous souhaitons réaliser.

Nos priorités sont l’expression de notre volonté, elles fixent une ligne de conduite, les axes majeurs de notre fonction et plus largement de notre vie. Penser son devenir, projeter au futur, supposent également une grande lucidité pour manier raison et ambition.

Clarifier son système de priorités présente trois intérêts majeurs :

Il permet de se doter d’un repère pour identifier les tâches essentielles, celles qui constituent le « cœur » de notre mission. Face à une charge de travail, il est possible de programmer, avant toutes autres, les activités les plus importantes : La précision de nos fatalités vise à dresser un cadre qui nous permette d’affirmer nos droits légitimes (droit de dire non, de faire ou de ne pas faire, d’exprimer nos préférences)

Pour l’action, chacune des priorités doit être traduite en résultat à atteindre puis en plans d’action, ce qui revient à jalonner la route qui conduit aux objectifs. Dans cette logique, nous ne nous contentons pas de subir les évènements, mais nous intervenons directement dans leur construction. Déterminer ses priorités permet de rendre conformes ses actes et ses principes pour qu’entre « ce que je fais » et « ce que je pense » l’écart soit minime.

Cela ne veut pas dire qu’elles soient établies une fois pour toutes et pour toujours. Elles sont interrogées, remises en question, modifiées, transformées régulièrement, une fois par an environ a l’occasion d’évènements majeurs personnels que professionnels.

La définition des priorités porte sur trois domaines :

• La priorité de la fonction (les priorités liées à l’entreprise)
• Les priorités professionnelles
• Les priorités personnelles
• Attention ! Pour éviter que ce système devienne trop rigide ou ingérable, identifier seulement vos priorités majeures : Trois à six pour chacun des domaines.

Les priorités de la fonction

• Vous pouvez définir vos priorités, identifier vos missions clés en vous posant les questions suivantes :
• Quel est le cœur de ma fonction, les finalités, les raisons d’être mon travail, les secteurs clés de résultat ?
• Quelles contributions attend-on de moi en échange de mon salaire ? Sur quels critères majeurs est jugée ma réussite (qualité, délais, quantité, productivité, etc.) ?
• Quels sont mes clients (ceux qui utilisent le fruit de mon travail) ? Quelles contributions attendent-ils de mon travail ?
• Qu’est-ce qui manquerait à mon entreprise si on supprimait ma fonction ?
• Qu’est-ce qui différencie ma fonction de celle de mes collaborateurs ?
• Pourquoi mon poste a-t-il été créé ?
• Une priorité est avant tout un résultat (et un seul) important et permanent, conséquence de l’action de l’individu.
• Elle est formules à l’aide d’un verbe d’action :
• Assurer, préparer, maintenir, prévoir, choisir, engager, faire respecter, etc., si la responsabilité est totale
• Contribuer à participer, à proposer, etc., si la responsabilité est partagée.

Les priorités professionnelles

• Le temps dont nous disposons est aussi le temps que pour élaborer des projets professionnels.
• Pour déterminer vos priorités professionnelles, posez-vous la question suivante :
• Qu’est-ce que signifie pour moi réussir professionnellement (pouvoir, argent, responsabilité, liberté, intérêt du travail) ?
• Où aimerai-je être dans 2 à 5 ans ?
• Comment évolue mon entreprise, comment risque d’évoluer ma vie dans 2 à 5 ans ?
• Quel rôle nouveau voudrai-je jouer, quelles responsabilités nouvelles voudrai-je assumer ?

Les priorités personnelles

• La vie professionnelle ne constitue qu’une dimension de notre vie.
• Pour approcher les composantes plus personnelles, réfléchissez aux questions suivantes :
• Quelles sont les valeurs, les principes les plus importants pour moi (famille, travail, loisir, santé, épanouissement intellectuel, etc.)
• Quels sont mes buts prioritaires, qu’est-ce qui compte pour moi dans la vie plus que tout le reste (gagner le plus d’argent possible, devenir quelqu’un de connu, être utile aux autres, être autonome et libre, réaliser mon potentiel personnel, etc.) ?
• Que suis-je prêt à sacrifier à mon activité professionnelle ?
• Que ne suis-je pas prêt à sacrifier à mon activité professionnelle ?
• La recherche de compatibilité
• Vous avez défini vos priorités de fonction, professionnelles et personnelles.
• Pour clore cette réflexion, vous devez vous interroger sur la cohérence de l’ensemble de vos priorités.
• Le temps dont nous disposons est le temps de chaque chose. Notre temps est simultané : il est à la fois professionnel, temps pour soi, temps familial, temps rationnel. Surinvestir dans un domaine et delaisser les autres présentent des risques qu’il est nécessaire d’apprécier.
• Maintenant, inscrivez vos priorités sur une fiche à insérer à la première page de votre agenda pour les avoir en permanence sous les yeux. Elles sont votre guide pour l’action.
• La hiérarchisation des tâches :

L’efficacité dans le travail

Sept principes pour une gestion du temps efficace

Le temps est une ressource rare. Pour bien le gérer, économisons-le. L’application des sept principes simples vous permet de gagner un temps précieux.

Principe 1. Affecter un budget temps réalise à chaque activité

Vous l’avez certainement constate, pour vous, comme pour vos collaborateurs : plus le temps disponible pour réaliser une tâche est important, plus ce travail prend du temps. Le temps se « dilate » et à tendance à occuper alors la totalité du temps libre.

Loi de Parkinson

Le risque encouru est d’utiliser plus de temps que nécessaire à une action efficace. Cela est valable pour l’ensemble des tâches à accomplir, mais plus particulièrement pour celles qui nous plaisent et pour lesquelles la tendance est de prendre beaucoup de temps sans même en avoir conscience. Il est donc indispensable, avant d’agir, de définir un budget temps pour une activité donnée.

Pour cela :

• Raisonnez en termes d’objectifs à atteindre, de résultats escomptés plutôt en terme de tâches ;
• Posez-vous les questions :
• « Combien de temps vaut cet article »

Ou

• « En fonction du résultat escompte, de son importance, quelle durée est-il pertinent de consacrer à cette activité ? »
• Choisissez une méthode de travail qui rend possibles à la fois l’atteinte du résultat et le respect de la durée prédéfinie.
• Une telle démarche suppose l remise en question de notre perfectionnisme qui nous amener à consacrer plus de temps que la tâche n’en « mérite ». Sachons doser notre investissement en fonction de l’enjeu. Si cela se justifie, n’hésitons pas à aller à l’essentiel et à faire du « bâclage intelligent ».

Par exemple, quand cela vous est possible, répondez à une note elle-même (coin, marge, verso) dans un style semi-redigé.

L’attribution d’un budget temps à chacune de vos activités implique la constitution d’une base de référence en comparant systématiquement les écarts entre prévisions et réalisations. Si dans un premier temps, il est difficile d’estimer les durées, la pratique de l mesure des écarts permet de se doter d’un capital d’expérience qui sert par la suite à être plus réaliste dans l’estimation.

Pour ne pas courir de risques, multipliez le temps que vous estimez par 1.5.

Attribuez un budget-temps à chaque tâche vous permet d’accepter ou de refuser plus aisément les sollicitations extérieures par une meilleure connaissance de votre disponibilité.

Principe 2. Privilégier les séquences de travail homogènes.

Faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois. En effet, nouvelle tâche à conduire nécessite un temps de mise en route pendant lequel l’efficacité n’est pas optimale. Le temps de mise en route est variable et directement fonction de la complexité de la tâche.

Loi de Carlson : loi des séquences homogènes

Tout travail interrompu est moins efficace et donc prend plus de temps, car il implique après chaque interruption une nouvelle mise en route (retrouver le point d’interruption, réexaminer ce qui a déjà été fait, ce qui reste à faire, se mobiliser sur le travail, réacquérir les mécanismes).

Rappel : 1/3 du temps de travail correspond à des séquences inférieures à 7 minutes. 70 % de notre temps de travail est constitue de séquences n’excédant pas 17 minutes.

Pour être plus efficace :

Conduisez un travail en cours jusqu’à son  terme sans vous préoccuper des autres tâches à réaliser ; Limiter au maximum le nombre d’activités en cours pour réduire stress et insatisfaction ; Protégez-vous des sollicitations extérieures (téléphone, visiteurs, impromptus) ; Protégez-vous de vous-même et de tendances profondes (par exemple, pour des activités de bureau, dégager votre table de travail de tout dossier autre que celui à traiter qui pourrait vous fournir un alibi à l’abandon de l’activité en cours) ; Identifier vos prétextes pour abandonner une activité en cours. 

Principe 3. Regrouper les tâches de même nature

Dans une logique identique de gain d’efficacité (et donc de temps) par des séquences de travail homogènes, il est préférable de regrouper les tâches répétitives de même nature :

• Rédaction de courrier
• Appels téléphoniques
• Lectures
• Entretiens
• Questions à poser à un interlocuteur
• Contact, etc..

Vous gagner ainsi du temps sur la mise en route et évitez la dispersion.

Principe 4. Alterner des tâches de nature différentes

L’être humain est incapable d’une activité soutenue de manière continue. Notre efficacité est guidée par des cycles d’environ 1 heure et demi. Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité décroît en fonction de l’intensité de l’effort physique ou intellectuel requis.

• L’alternance des tâches de nature différentes sur une même journée est garant d’une meilleure efficacité.
• Il est possible d’alterner en fonction de :
• La dure (séquences courtes, séquences longues) ;
• La difficulté (temps de réflexion ou temps d’action, nouveauté, routine) ;
• Le degré de plaisir

Par ailleurs, si l’activité nécessite un investissement-temps important, il est possible de la segmenter préalablement en sous-activités cohérentes en définissant des objectifs intermédiaires.  Par exemple si vous devez rédiger un rapport, vous pourrez le découper ainsi :

• Collecter des informations
• Construire le plan
• Rédiger l’introduction, la conclusion
• Rédiger chacune des parties
• Relire

Enfin en cas d’enlisement dans une tâche et d’échec de stratégie de rechange (prendre le problème autrement, etc.), n’insistez pas ; laisser tomber… momentanément pour reprendre plus tard. Pendant ce temps, votre cerveau a travaille, vous avez mature le problème et une meilleure vision du travail à accomplir s’offre à vous.

Principe 5. Tenir compte de ses rythmes et des rythmes de l’entreprise

Chacun a ses rythmes, certains sont « du soir », d’autres « du matin ». Vous êtes plus ou moins efficace selon l’heure de la journée. Généralement, l’efficacité maximale se situe au milieu de la matinée. Utilisez cette période pour des activités difficiles, de réflexion, demandant un effort intellectuel. A l’opposé, profitez des périodes à faible efficacité, après le repas notamment, pour le travail de routine ou pour les relations.

D’autre part, être efficace nécessite de pouvoir prendre des pauses. Elles sont courtes, un quart d’heure environ, mais régulières, après chaque cycle de travail. Vous pouvez les mettre à profit, par exemple, par des relations informelles. De même que les rythmes personnels, nous disposons de rythmes professionnels et familiaux.

Certaines périodes sont traditionnellement plus chargées. En fonction de l’heure de la journée, les dérangements sont plus fréquents. Certains jours ou semaines sont particulièrement denses en fonction des rythmes de votre entreprise.

Pour accroître vos gains de temps, repérez et prenez en compte ces rythmes pour programmer les activités difficiles, de réflexion dans les plages ou le nombre de dérangement est faible. Enfin compte tenu de vos rythmes personnels de votre entreprise, définissez la journée idéale et rapprochez-vous en le plus possible.

 Principe 6. Ne faire qu’une chose a la fois et s’y tenir

La garantie de votre efficacité, c’est de n’engager une activité nouvelle lorsque la précédente est achevée. Nous croyons gagner du temps en réalisant plusieurs tâches simultanément.

Par exemple c’est la personne qui prend un repas en lisant le journal et qui écoute la radio et tout cela en pensant à ce qu’elle va faire dans l’après-midi.

C’est aussi celui  qui n’écoute pas attentivement son interlocuteur parce qu’il réfléchit à d’autres sujets pendant que l’autre parle. En fait, le temps gagne risque fort d’être perdu dans la reprise des erreurs dues à notre attention dispersée.

DE plus à vouloir tout faire en même temps, nous ne menons aucune réalisation à terme d’où le stress. L’insatisfaction et l’obligation de la reprise de travail ultérieurement. Si bien que finalement, les tâches exécutées simultanément prennent plus de temps que leur traitement consécutif.

Principe 7. Se donner du temps à soi

Face au nombre et à la densité des activités que nous conduisons (professionnelles, familiales, relationnelles), il reste peu de temps pour penser à soi. Pourtant, une bonne gestion du temps suppose de réserver du temps au repos, à la détente, au loisir. Sans cet équilibre, notre efficacité risque d’être pénalisée à plus ou moins long terme.

Se donner du temps pour soi, c’est :

• Pratiquer une activité sportive : pour un bon équilibre, il faut également un équilibre physique ;
• Avoir un hobby, moyen de relaxation pratique pour le plaisir en évitant qu’il soit en rapport avec votre activité professionnelle ;
• Se reposer, se relaxer, ne rien faire ;
• N’emportez du travail à domicile qu’exceptionnellement
• Ne vous faire déranger chez vous pour raisons professionnelles qu’en cas d’extrême urgence.

Une des finalités étant de « déconnecter », de se ressourcer, de rompre le rythme.