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Devenir le stratège de son temps : Conseils et Méthodes

PASSER D’UN MODE REACTIF ET FEBRILE A UN MODE PROACTIF ET SEREIN :

Planification proactive : Chaque soir, prenez 15 minutes pour planifier votre journée du lendemain. Priorisez vos tâches en utilisant des méthodes telles que la matrice d’Eisenhower, qui classe les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.

Routines matinales : Développez une routine matinale qui vous permet de commencer la journée de manière calme et organisée. Cela peut inclure des activités comme l’exercice physique ou la lecture ou la méditation.
Gestion des interruptions : Identifiez et minimisez les distractions. Utilisez des techniques telles que le « batching » (regroupement de tâches similaires) et fixez des créneaux horaires spécifiques pour répondre aux e-mails et aux appels.

MOMENT POUR AUGMENTER L’EFFICIENCE DE SES ACTIONS :

Analyse des rythmes personnels : Découvrez quand vous êtes le plus productif en surveillant votre énergie et votre concentration tout au long de la journée. Planifiez les tâches exigeantes pendant ces périodes de haute performance.

Méthode Pomodoro : Utilisez la technique Pomodoro pour travailler par blocs de temps (par exemple, 25 minutes de travail intense suivies de 5 minutes de pause). Cela améliore la concentration et évite l’épuisement.

Évaluation régulière : Révisez et ajustez régulièrement votre emploi du temps pour vous assurer que vous allouez votre temps de manière optimale en fonction de vos priorités.

TENIR COMPTE DES VARIABLES DU TEMPS POUR CHOISIR LE MOMENT OPPORTUN :

Variables internes et externes : Prenez en compte vos propres niveaux d’énergie ainsi que les contraintes et les opportunités de votre environnement. Par exemple, planifiez les réunions importantes lorsque les participants sont le plus disponibles et réceptifs.
Temps de préparation et de récupération : Prévoyez des temps de préparation avant les tâches importantes et des périodes de récupération après des tâches exigeantes pour maintenir un haut niveau de performance tout au long de la journée.

Calendrier stratégique : Utilisez des outils de calendrier pour bloquer du temps pour des tâches spécifiques et assurez vous d’inclure du temps tampon pour les imprévus.

S’AFFRANCHIR DES « BENEFICES SECONDAIRES A MAL GERER SON TEMPS » :

Reconnaître les bénéfices secondaires : Identifiez les bénéfices cachés qui peuvent vous inciter à mal gérer votre temps, comme éviter des tâches désagréables ou recevoir de la sympathie pour être surchargé.
Réévaluation des priorités : Réfléchissez à vos objectifs à long terme et évaluez si vos habitudes actuelles de gestion du temps vous rapprochent ou vous éloignent de ces objectifs.

Renforcement positif : Récompensez vous pour avoir bien géré votre temps. Cela peut être une petite récompense après avoir terminé une tâche difficile ou une journée bien planifiée.

Éducation et formation : Investissez du temps dans des formations sur la gestion du temps et la productivité. L’apprentissage de nouvelles techniques peut vous fournir des outils efficaces pour mieux gérer votre temps.
En appliquant ces stratégies, vous pouvez transformer votre approche de la gestion du temps, devenir plus proactif et augmenter votre efficacité globale. Ces méthodes vous aideront à réduire le stress, à améliorer votre productivité et à atteindre vos objectifs professionnels et personnels de manière plus équilibrée et sereine.

COMMENT ÊTRE PROACTIF

1. Anticiper et planifier :
Vision à long terme : Développez une vision claire de vos objectifs à long terme. Cela vous aidera à aligner vos actions quotidiennes avec vos aspirations futures.
Planification hebdomadaire : Prenez du temps chaque semaine pour planifier les tâches à accomplir. Identifiez les projets clés et divisez-les en tâches gérables.
Évaluation continue : Révisez régulièrement vos plans pour ajuster vos actions en fonction des nouvelles informations et des changements de priorités.

2. Développer des habitudes proactives :
Prendre l’initiative : Au lieu d’attendre que les problèmes surviennent, identifiez les domaines où vous pouvez agir de manière préventive.
Formuler des solutions : Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur les problèmes. Quand un problème se présente, pensez immédiatement à des solutions possibles.
Fixer des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.

3. Apprendre et s’adapter :
Feedback constructif : Cherchez constamment des feedbacks sur vos performances et utilisez-les pour vous améliorer.
Développement personnel : Investissez dans des formations et des activités qui augmentent vos compétences et vos connaissances.

COMMENT ALLER A L’ESSENTIEL ET TRAITER LES PRIORITES

1. Utiliser la matrice d’Eisenhower :
Important vs Urgent : Classez vos tâches en quatre catégories : Urgent et Important, Important mais Pas Urgent, Urgent mais Pas Important, Ni Urgent Ni Important. Priorisez en conséquence.

2. La règle des 80/20 (Pareto) :
Focus sur le 20% : Concentrez-vous sur les 20% des tâches qui génèrent 80% des résultats.

3. Techniques de gestion des tâches :
Liste de tâches : Maintenez une liste de tâches quotidiennement mise à jour.
Planification par blocs de temps : Utilisez des créneaux horaires spécifiques pour les tâches importantes.
Comment Optimiser le Rapport Efficacité/Stress dans un Contexte de Travail Intensif

1. GESTION DU STRESS :

Techniques de relaxation : Pratiquez des techniques de relaxation comme la respiration profonde, la méditation, ou le yoga.
Périodes de récupération : Intégrez des pauses régulières dans votre journée pour éviter l’épuisement.

2. TECHNIQUES DE PRODUCTIVITE :

Méthode Pomodoro : Utilisez des périodes de travail intensif de 25 minutes suivies de courtes pauses.
Définir des limites : Apprenez à dire non et à déléguer les tâches moins prioritaires.

3. ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL :

Organisation : Maintenez un espace de travail organisé pour réduire les distractions.
Ergonomie : Assurez vous que votre poste de travail est ergonomique pour minimiser les tensions physiques.

COMMENT TROUVER UN ÉQUILIBRE SATISFAISANT ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE

1. Définir des frontières claires :
Heures de travail fixes : Fixez des heures de travail et respectez-les. Évitez d’emporter du travail à la maison.
Espaces dédiés : Si vous travaillez à domicile, créez un espace de travail distinct de vos espaces de vie personnelle.

2. Prioriser le temps personnel :
Activités personnelles : Planifiez des activités personnelles et des loisirs dans votre emploi du temps.
Moments de qualité : Consacrez du temps de qualité à votre famille et à vos amis.

3. Gestion des tâches et délégation :
Équilibre des charges : Assurez-vous que vos responsabilités professionnelles et personnelles sont équilibrées.
Délégation : Déléguez certaines tâches pour éviter la surcharge.

4. Prendre soin de soi :
Santé physique : Maintenez une alimentation saine, faites de l’exercice régulièrement et dormez suffisamment.
Santé mentale : Accordez de l’importance à votre bien-être mental en pratiquant des activités relaxantes et en prenant du temps pour vous.
En appliquant ces stratégies, vous pouvez devenir plus proactif, traiter efficacement les priorités, optimiser votre rapport efficacité/stress et trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ces approches vous aideront à améliorer votre performance globale tout en préservant votre bien-être.

DEVELOPPER LES 3 TALENTS POUR ANTICIPER ET S’ORGANISER DANS UN CONTEXTE D’URGENCES PERMANENTES

1. Vision Stratégique :
Définir des objectifs clairs : Identifiez vos objectifs à court, moyen et long terme. Assurez-vous qu’ils sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART).
Priorisation : Classez vos tâches selon leur importance et urgence. Utilisez la matrice d’Eisenhower pour différencier les tâches urgentes et importantes des autres.
Planification proactive : Planifiez vos journées, semaines et mois en avance. Préparez-vous aux imprévus en réservant des plages horaires pour gérer les urgences.

2. Gestion du Temps :
Utilisation de calendriers et d’agendas : Utilisez des outils comme Google Calendar, Outlook, ou des agendas papier pour planifier et suivre vos tâches.
Évaluation et ajustement : Révisez régulièrement votre emploi du temps pour ajuster vos priorités en fonction des nouvelles urgences et informations.

3. Flexibilité et Adaptabilité :
Réévaluation constante : Soyez prêt à réévaluer et ajuster vos priorités en fonction des changements dans votre environnement professionnel.
Développement de compétences multiples : Acquérez des compétences variées pour être plus adaptable aux différentes situations.
Techniques de relaxation : Pratiquez des techniques de gestion du stress comme la méditation ou le yoga pour rester calme et concentré sous pression.

PRENDRE DE LA DISTANCE AVEC L’INSTANTANEITE ET LES OUTILS DE COMMUNICATION

1. Limiter les distractions numériques :
Définir des plages horaires sans technologie : Réservez des moments dans la journée où vous éteignez vos appareils électroniques pour vous concentrer sur des tâches importantes.
Notifications silencieuses : Désactivez les notifications non essentielles sur votre téléphone et votre ordinateur.

2. Prioriser les interactions :
Communication asynchrone : Encouragez l’utilisation d’emails et de messages plutôt que d’appels téléphoniques et de réunions non planifiées.
Réunions structurées : Planifiez des réunions régulières avec des agendas clairs pour éviter les interruptions constantes.
3. Gestion du temps de réflexion :
Blocs de réflexion : Allouez des périodes spécifiques de votre journée pour la réflexion et la planification stratégique sans interruptions.
Mindfulness : Pratiquez la pleine conscience pour rester concentré sur le moment présent et réduire l’impact des distractions.

METTRE SON ÉNERGIE AU BON ENDROIT ET GERER LES INTERRUPTIONS POUR RESTER EFFICACE

1. Identifier les sources de distraction :
Audit personnel : Faites un inventaire des distractions courantes dans votre environnement de travail.
Élimination des distractions : Prenez des mesures pour minimiser ou éliminer ces distractions.

2. Techniques de gestion des interruptions :
Règle des 2 minutes : Si une tâche peut être accomplie en moins de 2 minutes, faites-la immédiatement. Sinon, notez-la pour la traiter plus tard.
Zones de non-interruption : Créez des espaces et des périodes spécifiques où les interruptions ne sont pas permises.

3. Conservation de l’énergie :
Prendre des pauses régulières : Utilisez des techniques comme la méthode Pomodoro pour prendre des pauses régulières et maintenir votre niveau d’énergie.
Activités revitalisantes : Intégrez des activités qui revitalisent votre énergie comme l’exercice physique, des promenades à l’extérieur, ou des moments de relaxation.

METTRE EN PHASE SES ACTIONS ET CHOIX QUOTIDIENS AVEC SES PRIORITES A LONG TERME

1. Aligner les actions quotidiennes avec les objectifs à long terme :
Revue hebdomadaire : Prenez un moment chaque semaine pour évaluer si vos actions quotidiennes sont alignées avec vos objectifs à long terme.
Objectifs intermédiaires : Décomposez vos objectifs à long terme en étapes et sous-objectifs intermédiaires.

2. Suivi et ajustement :
Journaux de progrès : Tenez un journal ou un tableau de bord pour suivre vos progrès vers vos objectifs.
Feedback continu : Sollicitez régulièrement des retours d’expérience pour ajuster vos stratégies et actions.

3. Planification stratégique :
Établir des priorités : Classez vos priorités selon leur impact à long terme.
Rééquilibrer les priorités : Soyez prêt à rééquilibrer vos priorités en fonction des changements dans vos objectifs ou votre environnement professionnel.
En appliquant ces stratégies, vous pouvez développer les talents nécessaires pour anticiper et organiser dans un contexte d’urgences permanentes, prendre de la distance avec l’instantanéité, consacrer le temps nécessaire à vos priorités, gérer les interruptions efficacement, et aligner vos actions quotidiennes avec vos priorités à long terme

ÊTRE PERFORMANT DANS UN UNIVERS DE TRAVAIL MULTICULTUREL

1. Développer une Sensibilité Culturelle :
Éducation et Formation : Suivez des formations sur la diversité culturelle et la sensibilité interculturelle pour mieux comprendre les différentes cultures avec lesquelles vous travaillez.
Recherche et Curiosité : Prenez le temps de rechercher et de comprendre les coutumes, les traditions et les valeurs des cultures de vos collègues.
Écoute Active : Pratiquez l’écoute active pour comprendre les points de vue et les préoccupations de vos collègues de différentes cultures.

2. Adapter son Style de Communication : Langage : Utilisez un langage clair et simple, en évitant les idiomes et les expressions culturelles qui pourraient ne pas être comprises par tous.
Canaux de Communication : Adaptez les canaux de communication (e-mails, réunions, messages instantanés) en fonction des préférences culturelles de vos collègues.
Non-verbal : Soyez conscient des signaux non verbaux qui peuvent varier d’une culture à l’autre.

3. Encourager l’Inclusion et la Collaboration :
Leadership Inclusif : Adoptez un style de leadership inclusif qui valorise la diversité et encourage la participation de tous les membres de l’équipe.
Travail d’Équipe : Créez des opportunités pour le travail d’équipe et la collaboration interculturelle.
Résolution de Conflits : Développez des compétences en résolution de conflits pour gérer les malentendus et les tensions culturelles de manière constructive.

ÊTRE LUCIDE SUR SA PROPRE RELATION AU TEMPS

1. Auto-évaluation et Réflexion :
Journal de Temps : Tenez un journal de temps pour suivre comment vous passez votre journée et identifier les habitudes de gestion du temps.
Analyse de Priorités : Analysez vos priorités et évaluez si elles sont alignées avec vos objectifs à long terme.
Feedback : Demandez du feedback à vos collègues et supérieurs sur votre gestion du temps.

2. Compréhension des Valeurs Temporelles :
Valeurs Personnelles : Identifiez vos valeurs personnelles en matière de gestion du temps. Par exemple, êtes-vous plus orienté vers le long terme ou le court terme ?
Flexibilité : Soyez conscient de votre niveau de flexibilité et de votre tolérance aux interruptions et aux changements de dernière minute.

3. Développer des Stratégies de Gestion du Temps :
Techniques de Planification : Utilisez des techniques de planification telles que la méthode Pomodoro, les listes de tâches, et la matrice d’Eisenhower.
Équilibre Travail-Vie : Cherchez un équilibre entre vie professionnelle et personnelle en réservant du temps pour des activités non professionnelles.

COOPERER EFFICACEMENT AVEC DES PERSONNES ADOPTANT D’AUTRES CONCEPTIONS TEMPORELLES QUE SOI TOUT EN CONSERVANT SA PROPRE IDENTITE

1. Reconnaître et Respecter les Différences :
Reconnaissance des Différences : Soyez conscient des différences culturelles dans la perception du temps, comme la ponctualité, les délais et les priorités.
Respect des Pratiques : Respectez les pratiques culturelles de vos collègues, même si elles diffèrent des vôtres.

2. Trouver des Compromis :
Flexibilité et Adaptabilité : Soyez prêt à ajuster votre propre style de travail pour mieux coopérer avec les autres. Cela peut inclure des compromis sur les délais et les méthodes de travail.
Négociation : Utilisez des compétences de négociation pour trouver des solutions qui conviennent à toutes les parties.

3. Maintenir sa Propre Identité :
Authenticité : Restez authentique à vos propres valeurs et méthodes de travail. Ne compromettez pas votre propre efficacité ou bien-être pour vous conformer complètement aux attentes des autres.
Équilibre : Cherchez un équilibre entre l’adaptation aux autres et la conservation de vos propres habitudes et préférences.

4. Communication Ouverte :
Clarification des Attentes : Clarifiez les attentes et les délais dès le début des projets pour éviter les malentendus.
Feedback Régulier : Fournissez et demandez régulièrement du feedback pour ajuster les méthodes de travail et améliorer la coopération.

5. Formation et Développement Continu :
Formation Interculturelle : Participez à des formations interculturelles pour améliorer votre compréhension et vos compétences en gestion du temps dans un contexte multiculturel.

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La notion Monochronique & Polychronique

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Exposition de la notion Monochronique Polychronique:

Edward T. Hall, distingue deux rapports au temps ; le temps monochronique et le temps polychronique.

Pour les cultures Monochronique (l’Allemagne par exemple), le temps est planifié et compartimenté, les individus accomplissent une seule tâche à la fois ; pour eux, toute perte de temps est ainsi évitée.

Au sein des cultures Polychronique (l’Inde par exemple), le temps est considéré comme flexible et malléable. Les individus s’engagent dans plusieurs événements, situations ou relations en même temps ; le temps n’est pas un élément concret, il s’adapte aux situations.

Dans les cultures Polychronique, les choses sont plus importantes que le moment pour les faire. Les cultures Monochronique accordent de l’importance à la ponctualité ; au contraire des polychroniques, qui sont moins organisés mais capables de faire plusieurs choses en même temps.

Les Monochronique se retrouvent le plus fréquemment dans les cultures individualistes et « low-context » alors que les Polychronique se rencontrent dans les cultures « high-context » et communautaristes.

Travailler avec des personnes dont la culture tend vers l’une ou l’autre conception du temps peut être un défi. Il faut pouvoir et savoir détecter à quelle tendance les individus appartiennent, car si la théorie explique le concept, la pratique rencontre souvent des imprévus qui perturbent le simple schéma monochronique / polychronique.

Cultures Monochronique:

Dans les cultures occidentales, la pensée fonctionne selon un schéma linéaire par lequel un effet entraîne une cause. Edward T. Hall relie ceci aux fondements religieux de vérité révélée et considère que cela permet de comprendre la volonté de maîtriser son environnement.

Les gens vivant dans les cultures Monochronique ont une conception linéaire du temps ; passé, présent, futur sont bien délimités dans leur conscience.

On valorise les personnes qui excellent dans un secteur d’activité même si elles s’y connaissent très peu dans d’autres domaines. Par exemple, un chirurgien compétent est reconnu socialement même s’il est peu cultivé.

Les personnes qui font plusieurs choses à la fois sont perçues comme « dispersées ». Les cultures Monochronique accordent en général plus d’importance aux résultats obtenus qu’à la qualité des relations interpersonnelles.

Les côtés positifs des cultures Monochronique sont l’obtention de résultats tangibles, l’optimisation des ressources, les progrès techniques.

Les côtés négatifs en sont la frustration de vivre une vie compartimentée, l’appauvrissement des relations interpersonnelles, la difficulté d’harmoniser les différents temps (effet de décalage horaire entre les temps) ; la peur du futur, le regret du passé, l’oubli du présent.

Cultures Polychronique:

Les cultures Polychronique se distinguent par leur conception circulaire du temps. Le temps n’est ni perdu ni gagné, et le concept d’échéance est assez flou. Ce sont les gens polyvalents, capables de réussir dans plusieurs domaines, qui sont valorisés.

La qualité des interactions entre les individus prime sur les résultats concrets. On obtient plus facilement des résultats si l’on a d’abord établi des liens personnels avec ses interlocuteurs.

Les côtés positifs des cultures Polychronique sont la qualité des relations interpersonnelles, une plus grande cohésion sociale et des relations interpersonnelles durables.

Les côtés négatifs en sont la lenteur des progrès techniques, les difficultés à obtenir des résultats tangibles rapidement, les manques de planification et d’anticipation, et enfin les réactions inadéquates aux urgences.

« Demain n’a qu’à se débrouiller, moi je ne connais qu’aujourd’hui ».

Dans les cultures orientales passées, présent et futur sont interconnectés. Au Japon, on arrive jusqu’à une heure en avance à un rendez-vous.

En Afrique, la perception du temps est historiquement réalisée en séquences et non pas heures. C’est l’action qui créée le temps, et non l’inverse.

Les lois du temps

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Les lois et principes du temps

Le tableau sur les lois et principes du temps permet de connaître et de mettre en place des techniques simples pour bien s’organiser, bien planifier, améliorer en quelques heures son efficacité personnelle et certainement gagner du temps. En quelques mots, voici certaines techniques qui s’appliquent facilement.

Pour contourner le principe de Parkinson, il faut se fixer des délais pour une tâche donnée et les respecter. L’important est d’estimer au plus juste le temps des tâches afin d’éviter qu’elles soient étalées dans le temps.

En ce qui concerne le principe de Laborit, il est suggéré d’effectuer les tâches que nous n’aimons pas et ce qui est important en premier.

Quant au principe d’Illich, il est souvent ignoré par plusieurs cadres. Les journées de travail sont longues et beaucoup de gens ne pensent pas à s’accorder de pauses. Pourtant, il faut faire autrement et respecter notre seuil de productivité.

Par ailleurs, pour ne pas sous-estimer le temps de réalisation nécessaire pour une tâche comme le mentionne le principe de Murphy, il faut garder une marge pour les imprévus.

Tandis que la loi de Carlson stipule de limiter les interruptions pour se concentrer durant les tâches importantes.

Enfin, la loi de Mackenzie suscite beaucoup d’intérêts pour la planification. Le travail planifié quotidiennement nous fait économiser du temps.

Lois principes	Définitions	Conseils
Principe d’alternance (Loi ecclésiaste chapitre 3)	Un déséquilibre ou une uniformité dans les activités et rythmes, provoquent une baisse de productivité. L’efficacité et la créativité se maintiennent et se développent grâce à l’alternance et à la diversité des activités	Apprenez à bien répartir vos activités dans la journée selon votre propre rythme.
Loi PARETO 20/80	20% du temps utilisé apportent 80% des résultats et les autres 80% du temps utilisé n’apportent pas plus que 20% du résultat total « Lorsque dans un projet toutes les tâches doivent être réalisées, ce n’est pas parce qu’on a réalisé 80% des tâches qu’il nous reste seulement 20% du temps avant la fin du projet».	«Laisser le minimum de temps aux tâches peu productives et concentrer votre activité sur les tâches à plus fortes valeurs ajoutées » Des sous-estimations d’efforts requis mènent à la série de retards.
Loi de Murphy	Il s’agit d’une loi empirique[1] qui indique que si quelque chose peut mal tourner, alors cette chose finira par mal tourner Ce que l’on doit effectuer prend toujours plus de temps que ce que l’on a prévu. Nous sous-estimons souvent le temps nécessaire pour réaliser une action, ce qui entraine des « courses » après le temps.	Garder une marge de pour les imprévus Evaluer le temps nécessaire pour effectuer une tâche en tenant compte des imprévus
Loi de Carlson Carlson (1951)	«Faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois. Tout travail interrompu est moins efficace.»	Limiter les interruptions durant les tâches importantes qui nécessitent de la concentration.
Principe de Parkinson Northcote Parkinson (1955)	«Plus nous disposons de temps pour réaliser une activité, plus nous occuperons la totalité au delà de ce qui était nécessaire.»	Se fixer des délais pour une tâche donnée Fixer des échéances en tenant compte de la durée des activités pour éviter ainsi les dérives.
Principe de Fraisse Fraisse (1956)	«Notre psychisme du temps dépend de l’intérêt que nous portons à la tâche à accomplir: Plus une activité est intéressante, plus elle paraît brève; Le temps d’une attente est toujours plus long.»	«Ne pas consacrer trop de temps à ce qui vous intéresse pour passer plus de temps sur ce que vous voulez éviter.»
Lois principes	Définitions	Conseils
Principe d’lllich Illich (1971-1975)	«Après un certain nombre d’heures de travail, la productivité du temps décroît et devient même négative.»	S’accorder des pauses. «Prenez conscience de votre seuil journalier ou hebdomadaire au-delà duquel vous devenez improductif. Respecter votre rythme.»
Principe de Laborit Laborit (1979)	«Nous nous arrangeons pour faire d’abord les choses qui nous font plaisir » ce qui nous plaît avant ce qui nous déplaît ce qui est facile avant ce qui est difficile; ce qui va vite avant ce qui prend du temps; ce que nous savons faire avant ce qui est nouveau; ce que d’autres nous imposent avant ce que nous avons choisi.	«Commencer par la tâche la plus importante même si elle semble pénible.»
Loi de Mackenzie Mackenzie (1991)	«On met moins de temps à réaliser un projet lorsqu’on pour a pris le temps nécessaire pour planifier	Planifier le travail quotidiennement pour gagner du temps et atteindre vos objectifs
Les paquets de 90 minutes[2]	«Les adultes instruits sont efficaces et efficients par cycles de 90 minutes»	Planifier les activités à «haut rendement» sur des cycles de 90 minutes
Principe du temps maîtrisable[3]	«Le temps maîtrisable est d’environ 60% d’une journée de travail. Il permet d’acquitter les tâches qui figurent sur notre plan d’action de la journée. L’autre 40% sert à gérer les interruptions qui se présentent.»	Faites un bon usage de vos heures de temps maîtrisable et planifier en conséquence.»

[1] Qui se fonde uniquement sur l’expérience, sur l’observation et ne procède d’aucun système, d’aucune loi.

[2] Launay Duhautbout (2005)

[3] Comtois (2006)

De l’analyse transactionnelle à la l’action transactionnelle

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LES BESOINS DE BASE

Éric Berne, psychiatre américain, fondateur de l’analyse transactionnelle a introduit dans son livre « Analyse Transactionnelle et Psychothérapie » l’esquisse d’un système cohérent de psychiatrie individuelle et sociale.

L’AT est une théorie permettant d’analyser les dynamiques intrapsychiques (ce qui se vit dans le psychisme de la personne) et les dynamiques interpersonnelles (ce qui se vit dans les relations). Il en découle 4 champs d’application : le conseil, l’éducation, la psychothérapie, l’organisation.

L’AT est une approche contractuelle. Pour Éric Berne, ce sont les gens qui décident de leur destinée et ces décisions peuvent être changées. Pour cette raison, il passait des contrats avec ses patients qui les engageaient à se mobiliser pour changer et guérir. Cette pratique contractuelle est encore au cœur des accompagnements en AT, quel que soit le champ.

LA BASE DE LA THÉORIE

Un postulat : Les gens sont nés OK, c’est à dire que chaque être humain a de la valeur, et de l’importance.

Un modèle : Fondé sur les 3 états du moi, Parent, Adulte, Enfant.

Des lois : Les 3 lois de la communication relatives aux échanges nommés Transactions.

Une dynamique : Le besoin de signes de reconnaissance commun et nécessaire à toute personne.

LES 3 SOIFS FONDAMENTALES

La soif de stimulation

La soif de reconnaissance

La soif de structure

Pour survivre, l’être humain est confronté à la nécessité de satisfaire ses soifs fondamentales, il va, en conséquence, utiliser une grande partie de son temps et de son énergie pour y parvenir. Que nous en ayons conscience ou non, notre activité quotidienne, pour une bonne part, est orientée vers la satisfaction de ces trois soifs. Connaître nos besoins nous permet de satisfaire nos soifs avec plus d’efficacité. Ainsi réussissons-nous à nous maintenir en bonne santé psychique et physique.

La soif de stimulation

Dès sa naissance, l’enfant reçoit de nombreuses stimulations de toutes sortes : il est touché, nourri, manipulé, caressé, il sent les parfums, entend des sons, voit lumières et ombres, il goûte le lait.
Il entre en contact avec le monde par ses cinq sens. Les sensations fortes, devenues perceptions, vont accompagner son évolution et son développement tout au long de sa vie. La personne satisfait sa soif de stimulations en utilisant ses cinq sens, au contact des autres et de l’environnement.

La soif de reconnaissance

La soif de reconnaissance correspond au besoin de l’individu d’être accepté et reconnu par les autres, comme étant un être humain singulier, spécifique, mais aussi semblable aux autres.

Les signes des reconnaissances permettent de développer une bonne image de soi, et un équilibre psychique. Pour en obtenir, les personnes recherchent le contact, les relations sociales. Dans son livre « Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ? » Eric Berne explique la manière que nous avons d’entrer en contact et en relation avec les autres.

Ce besoin de reconnaissance est si profond et vital que certaines personnes préfèreront des signes de reconnaissance négatifs, dévalorisants, que pas de signe de reconnaissance. L’indifférence étant vécue comme insoutenable.

La soif de structure

Pour obtenir stimulation et reconnaissance, l’être humain a le besoin vital de structurer son temps. Entrer en relation structure le temps. Les gens sont prêts à payer pour que d’autres les aident à structurer leur temps et leur fournissent stimulations et reconnaissance. C’est ce que nous recherchons au contact des artistes.

Comment structurons-nous notre temps ?

Il y a six manières de structurer son temps. Les stimulations reçues s’intensifient au fur et à mesure de l’engagement dans la relation.

En résumé, il est nécessaire de retenir que nous avons tous besoin des autres. Certains encore plus que d’autres mais nous avons tous un besoin fondamental de reconnaissance de la part de notre environnement. A défaut d’en recevoir, cela nous entraine dans des jeux psychologiques… »

Le retrait. La personne utilise son temps pour être en contact avec elle-même, elle est avec les autres mais ne communique pas avec eux, et reste dans ses pensées

Le rituel. La personne entre en relation avec les autres de façon stéréotypée. Elle utilise des formules simples et complémentaires : « bonjour, ça va ? » « Ça va, et vous ? ». Ce sont des habitudes culturelles.

Le passe-temps. La personne passe le temps, elle échange des informations avec son interlocuteur, elle discute sans trop s’impliquer dans la relation. La conversation est balisée, elle se fait « toute seule », sur des sujets comme la météo ou le match de foot de la veille.

L’activité. La personne instaure une relation qui est orientée vers une tâche à réaliser ensemble. La conversation, les gestes sont dédiés à cette réalisation : « passe-moi le marteau », « peux-tu m’aider à… », « qui met le site à jour ? ». C’est une manière d’échanger avec des personnes pour obtenir un résultat, un bénéfice, une production ou une concrétisation au travail, en famille, etc.

Les jeux psychologiques. La personne établit des séquences relationnelles où la relation et ses échanges avec l’autre sont très intenses, récurrents et génèrent beaucoup de stimulations, mais aussi, où la fin est prévisible et négative.

L’intimité. La personne établit une relation sincère exempte de jeux psychologiques. Les interlocuteurs échangent sur ce qu’ils ressentent, et s’impliquent (joie, tristesse…). C’est le mode de communication qui demande de se livrer, de montrer ses forces, ses faiblesses, sa vulnérabilité. L’échange est direct et spontané. Cette structuration du temps est rare, de courte durée, et de grande intensité.

LES ÉTATS DU MOI

Un état du moi est un ensemble cohérent de pensées et sentiments qui se manifestent dans un comportement.

Le concept des « états du moi ».

Après avoir observé de nombreux patients, il postule que chaque personne a 3 états du moi : le Parent, l’Adulte, l’Enfant. Nous les écrivons avec une majuscule pour les distinguer du parent, de l’adulte ou de l’enfant, quand ils désignent des personnes réelles. Dans les schémas, nous n’utilisons que les majuscules : P, A, E.

Pour établir sa théorie, Berne se base sur 3 postulats irréfutables :

Toute personne adulte a été autrefois un enfant.
Chaque être humain est doué d’intelligence.
Tout le monde a été élevé par des adultes, souvent par les parents biologiques.

Le modèle structural

De la naissance à l’âge adulte, l’être humain grandit et passe par des états différents. Éric Berne a montré que l’individu intègre et ancre les différents états par lesquels il est passé.

C’est de cette façon que la personne construit son identité, par la coexistence cohérente des 3 états du moi, Parent, l’Adulte et l’Enfant. Ils sont symbolisés par 3 cercles superposés, c’est le modèle structural représenté ci-contre.

Le Parent : Il se construit dans l’enfance avec des modèles que l’enfant incorpore, venus des adultes proches, aussi appelés « figures parentales ». Ces personnes ont eu une influence sur l’éducation de l’enfant. On y trouve « les bonnes choses que l’on m’a dit de faire » : pratiquer une activité religieuse, travailler dur pour réussir, économiser son argent… A l’âge adulte ces comportements peuvent réapparaitre tels que les figures parentales l’ont enseigné. L’état du moi Parent est alors aux commandes.

L’Adulte : C’est l’état du moi qui permet de traiter les informations avec les moyens cognitifs à disposition, en cohérence avec la situation présente : Penser, évaluer, analyser, prendre des décisions pour répondre à une situation vécue maintenant, dans le présent. Dans ces moments, l’état du moi Adulte est aux commandes.

L’Enfant : Il s’est construit à partir des expériences, des ressentis, des croyances et des illusions de l’enfant. C’est là où l’enfant a stocké émotions et besoins, résultant de ses expériences parfois confrontées aux réactions des figures parentales. Il arrive que les personnes se comportent comme elles l’ont fait dans leur enfance parce qu’une situation les ramène inconsciemment à ces anciennes expériences. Dans ces circonstances, c’est l’état du moi Enfant qui est aux commandes.

Le modèle fonctionnel

Le modèle fonctionnel décrit la façon dont les personnes font fonctionner leurs états du moi. Ce sont des manifestations observables : mouvements du corps, mimiques, ton de la voix, postures, regards…

Il n’y a pas un état du moi meilleur qu’un autre, en revanche, la façon de les faire fonctionner peut être positive ou négative.

Le Parent fonctionne selon 2 formes, Parent Normatif ou Parent Nourricier.

La façon de fonctionner de l’Adulte est uniforme, il n’a pas de subdivision.

L’Enfant fonctionne selon 2 formes, Adaptée ou Libre. L’Enfant Adapté étant Rebelle ou Soumis.

Le Parent Normatif (PNf)

positif : Il donne le cadre, instaure les règles, il protège.
négatif : Rigide, il n’accepte pas d’autres normes que les siennes, il cherche l’erreur.

Le Parent Nourricier (PNr)

positif : Il rassure, soutient, encourage, il donne des permissions.
négatif : Il pense et fait à la place des autres.

L’Adulte (A)

En cohérence avec la réalité « d’ici et maintenant », les pensées et sentiments de l’Adulte apporte les réponses aux stimuli de l’environnement. Ce qui peut être négatif, c’est l’usage exclusif de l’Adulte, comportement qui pourrait être assimilé à celui d’un robot.

L’Enfant Adapté Soumis (Eas)

positif : Il se conforme aux normes sociales, ce qui permet la vie en société.
négatif : Il ne prend pas en compte ses besoins et se sur-adapte à ceux des autres.

L’Enfant Adapté Rebelle (Ear)

positif : Il fait preuve de discernement et apporte un regard critique constructif
négatif : Il d’oppose à tout, systématiquement.

L’Enfant Libre (El)

Comme l’Adulte, l’Enfant Libre n’a pas de forme négative. Libre d’influences parentales, c’est par lui que s’exprime la créativité, l’expression spontanée d’émotions authentiques.

LES TRANSACTIONS

La transaction est l’unité de communication en analyse transactionnelle. Elle est verbale et/ou non verbale.

3 lois en découlent :

1^ère loi : tant que les transactions sont complémentaires, la communication dure indéfiniment.
2^ièmeloi : quand la transaction est croisée, le système de communication en place est interrompu.
3^ième loi : la transaction cachée ou transaction psychologique prime sur la transaction sociale.

Les transactions parallèles ou complémentaires

Une transaction est dite parallèle, ou complémentaire, quand la réponse vient de l’état du moi visé.

Le vecteur 1 est appelée stimulus transactionnel.

Le vecteur 2 est appelée réponse transactionnelle.

Nous pouvons imaginer un dialogue entre 2 personnes, par exemple, une mère (ou un père) et son fils (ou sa fille).

1 Mère : « mon chéri, il fait froid aujourd’hui, couvre-toi bien ».

2 Fils : « oui maman, je mets mon pull vert ».

Bien sûr, entre une mère et son fils, il parait tout à fait naturel d’être dans ce système de communication. Tant qu’il n’y a rien pour le perturber, ce système dure indéfiniment. Il s’arrête le soir et reprend le matin.

Nous retrouvons aussi ce même système en situation professionnelle, entre un manager et un collaborateur.

1 Manager : « quand tu auras fini ce dossier tu passeras sur la machine 34 ».

2 Collaborateur : « entendu, je n’en ai plus pour longtemps ».

Nous sommes, dans ce deuxième exemple, dans le même système de transactions complémentaires, Parent – Enfant. Évidemment, les transactions peuvent être complémentaires, Adulte – Adulte.

Manager : pourras-tu t’occuper de ma machine 34 quand tu auras fini ton dossier ?

Collaborateur : oui, j’ai besoin de 20 minutes pour terminer mon dossier et j’y vais. Y a-t-il une consigne particulière ?

Les transactions croisées

Une transaction est dite croisée quand la réponse ne vient pas de l’état du moi visé.

Dans un cadre professionnel, imaginons un manager et son collaborateur.

1 Manager : J’ai besoin de ce dossier de toute urgence, dépêchez-vous !

2 Collaborateur : il vous le faut pour quelle heure ?

La manager vise l’état du moi Enfant du collaborateur qui lui répond à partir de l’Adulte. Le système de communication est interrompu. L’objectif recherché est de contacter l’état du moi Adulte du manager et d’installer la suite de la conversation à partir des états du moi Adulte.

Imaginons maintenant une conversation entre une Grand-Mère et sa fille, elle-même Mère.

1 Grand-Mère : les jeunes avec leur jeans troué, ils ne ressemblent à rien.

2 Mère : te souviens-tu de la mode de ta jeunesse ?

Grand-Mère, en portant un jugement sur la façon dont certains jeunes s’habillent, vise l’état du moi Parent de Mère, sans doute pour une approbation. Mais la Mère en répondant de son Adulte tente de ramener Grand-Mère à une réflexion sur les modes aux différentes époques.

Les transactions sont croisées, même si schématiquement, elles ne le sont pas, car la réponse ne vient pas de l’état du moi visé. La conversation est interrompue, un des interlocuteurs doit changer d’état du moi pour que la communication reprenne.

LES TRANSACTIONS CACHÉES

Une transaction est dite cachée (1′), ou psychologique, quand elle n’est pas explicitement exprimée mais sous-entendue. Ce qui est exprimé, est une transaction sociale (1). La réponse s’adressera à la transaction cachée.

Imaginons la scène entre Époux et Épouse.

1 Épouse (stimulus social) : « tu vas encore regarder le match de foot chez tes copains » ?

1′ Épouse (stimulus psychologique) : « tu ne t’occupes pas de moi ».

Selon son humeur, l’Époux répondra :

2 Époux : « c’est le derby, je ne peux pas louper ça » !

2 Époux : « d’accord ma chérie, je t’emmène au restaurant ».

Dans les 2 cas, l’Époux répond à la transaction cachée.

Les jeux psychologiques

[Holden et Stradlater, 16 ans, discutent dans les dortoirs de l’internat :]

Stradlater :

« Et en plus, j’ai une disserte’. Tu me la ferais pas, ma disserte ? Si je ne la rends pas lundi, je vais avoir des emmerdes. Voilà pourquoi je te demande. Tu veux bien ? »

Holden :

Ça m’a semblé un peu fort le comble de l’ironie. « C’est à moi que tu demandes de faire ta disserte ?

À moi qu’on vient de flanquer à la porte ? »

Stradlater :

« Ouais, je sais. Ce qu’il y a c’est que j’aurais des emmerdes si je ne la rends pas. Tu serais un pote, un vrai pote. D’accord ? »

Holden :

Je n’ai pas répondu tout de suite. Avec les salauds dans son genre, le suspense ce n’est pas mauvais. J’ai dit : » Sur quoi la disserte’ ? »

Stradlater :

« N’importe quoi. Une description. Une pièce dans une maison. Ou bien une maison. Tu vois le truc. Du moment qu’on décrit. »

[Plus tard]

Tout d’un coup, il a gueulé :

« Holden, sacré bordel ! T’as parlé d’un gant de base-ball. »

Holden :

« Et alors ? » Que j’ai dit. Vachement glacé.

Stradlater :

« Quoi, Et alors ? Je ne t’ai pas expliqué que ça devait décrire une maison ? «

Holden :

« T’as dit que ça devait être descriptif. Si c’est un gant de base-ball je vois pas la différence. »

Stradlater :

« Bon Dieu de bon Dieu ». Il était dans tous ses états. Vraiment furax. « Tu fais toujours tout de travers ».

Il m’a regardé, il a crié : « Pas étonnant si on te fout à la porte. Tu ne fais rien comme il faudrait. Je te jure. Jamais rien »

Ce court dialogue est typique de ce que l’on nomme un jeu en analyse transactionnelle. Voyons d’un peu plus près ce qui se passe : Stradlater demande à Holden, qui vient de se faire mettre à la porte du lycée, de lui faire sa dissertation. Holden, à lire ses pensées (« Avec les salauds dans son genre« ), ne semble pas a priori coopératif, mais il la rédige tout de même sur la base d’informations floues. Bilan : la dissertation est mal faite selon Stradlater, celui-ci est en colère et Holden en prend pour son grade.

Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?

Éric Berne a défini le jeu comme « le déroulement d’une série de transactions cachées, complémentaires, progressant vers un résultat bien défini, prévisible ».

C’est un échange entre deux ou plusieurs personnes dont le but réel pour chacun n’est pas la poursuite de la discussion au niveau de ce qui est dit mais de ce qui est dit et qui ne s’entend pas (non au niveau social, mais au niveau caché).

Pourquoi a-t-il appelé cela un jeu ?

Un jeu c’est une activité plutôt amusante, et c’est vrai que dans l’exemple ça n’a pas l’air d’être le cas… Alors ? Cette dénomination fait plutôt référence aux joueurs en Bourse, ou de poker. Pensez à ces joueurs qui maîtrisent parfaitement les règles, ce stress plus ou moins conscient, ce sentiment qu’au-delà de la mise il y a parfois un enjeu beaucoup plus important, voire existentiel, ces émotions fortes dues au gain ou à la perte… Pour Éric Berne certains de nos échanges répondent à ces critères.

LE SCÉNARIO

L’analyse des jeux psychologiques a mis en évidence leur répétition. Au fil des années, une personne peut reproduire les mêmes jeux psychologiques, les mêmes comportements comme si chacun suivait un chemin en partie tracé.

Devant ce constat, Berne a ouvert son dernier concept, le scénario.

Le scénario, c’est quoi ?

Plan de vie reposant sur une décision faite dans l’enfance, renforcé par les parents, justifié par des événements ultérieurs et culminant dans une alternative choisie.

Que dîtes-vous après avoir dit bonjour ?

Voici synthétisée en 5 chapitres, l’histoire du scénario.

3 types de scénario

Scénario gagnant

La personne qui a un scénario gagnant atteint ses objectifs. Elle réussit sa vie plus qu’elle ne réussit dans la vie, bien que les 2 ne soient pas incompatibles. C’est peut-être un artiste qui ne connait pas le succès mais qui est heureux avec ce qu’il produit parce qu’il a toujours voulu vivre comme ça. C’est peut-être un artiste qui connait beaucoup de succès, la réussite sociale est une conséquence externe.

Scénario non gagnant

La personne qui a un scénario non gagnant passe à côté de quelque chose. Elle peut être socialement reconnue mais ne s’accomplit pas dans ce qu’elle fait. Peut-être que ce qu’elle fait est le choix de ses parents. C’est le médecin dont le père était médecin et qui voulait être écrivain.

Scénario perdant

Celui ou celle qui a un scénario perdant échoue souvent dans ce qu’il entreprend. Il rate son diplôme et n’a pas d’autre option, la promotion qu’il attendait lui échappe, la fille avec qui il voulait sortir tombe dans les bras d’une autre.

Un gagneur sait ce qu’il fera s’il perd, mais n’en parle pas ; un perdant ne sait pas ce qu’il fera s’il perd, mais parle de ce qu’il fera s’il gagne.

Le scénario raconté par une actrice

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

Le scénario raconté par une actrice

Portia Nelson est une actrice américaine née le 27 mai 1920 à Brigham City, Utah, décédée le 6 mars 2001 à New York.

Elle nous livre son autobiographie en 5 courts chapitres.

I
Je marche le long d’une rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je tombe dedans
Je suis perdue…je ne sais pas quoi faire
Ça me prend une éternité pour m’en sortir.

II
Je déambule le long de la même rue
Il y a un grand trou dans le trottoir
Je fais semblant de ne pas le voir
Je tombe dedans encore une fois
Je ne peux pas croire que je me retrouve dans le même pétrin
Mais ce n’est pas de ma faute
Ça me prend encore un bon moment avant de m’en sortir.

III
Je redescends la même rue
Il y a toujours un grand trou dans le trottoir
J’ai conscience qu’il est là
Je tombe dedans quand même…par habitude
Je vois clair
Je sais où je suis
C’est de ma faute
Je me sors de là aussitôt.

IV
Je marche le long de la même rue
Il y a un trou dans le trottoir
Je le contourne.

V
Je prends une autre rue.

L’art d’agir au bon niveau

Des talents à cultiver

L’art d’agir au bon niveau

Nous savons qu’au moment ou le problème se pose, plus exactement au moment ou on le vit, de nombreux éléments sont présents en nous et interagissent fortement. Ils sont souvent à ce point compliqué qu’il nécessite pour nous permettre d’y voir plus clair, l’usage d’une technique de questionnements guidés et l’application d’une écoute spécifique, l’écoute codée. Les problèmes ont toujours un contenu qui permet de les situer sur « l’échelle des niveaux logiques ». Cette classification comporte généralement sept niveaux, qui peuvent tantôt désigner des « espaces problèmes » et/ou « des espaces ressources » de changement.

Dans l’ordre il s’agit

1 – la mission de vie

2 – l’identité

3 – les valeurs

4 – les stratégies

5 – les capacités

6 – les comportements

7 – l’environnement

Chaque niveau est organisé par le contenu des informations du niveau immédiatement supérieur. Nous agissons sur l’environnement au moyen de nos comportements, lesquels sont dirigés par nos capacités, qui constituent l’ensemble de nos savoirs faire. Nos capacités sont guidées par nos stratégies mentales. Ces stratégies sont pilotées par nos valeurs et nos croyances. Nos valeurs et croyances quant à elles, sont organisées par notre identité, qui s’alimente à son tour au contenu de notre mission de vie. Il existe donc 7 niveaux ou le problème peut prendre racine.

Chaque niveau concerné désigne, le niveau ou doit être cherchée la solution.

1/ le problème né dans le niveau de l’environnement, le contexte qui l’alimente. Exemple : un immeuble se construit en face de votre appartement et vous bouche la vue imprenable dont vous disposez jusqu’à présent. La solution réside dans le comportement que vous allez adopter (niveau directement supérieur).

2/ Un problème lié de vos comportements, vos attitudes, vos émotions, vos ressentis internes. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à prendre des décisions, tant et si bien que vous vous arrangez toujours pour que d’autres décident… quitte à ce que vous exprimiez ensuite votre désaccord ou votre gêne si ce qui a été décidé ne vous convient pas tout à fait. La solution consiste à apprendre à décider, à disposer de cette capacité toute particulière à poser un choix et de le mettre en action.

3/ Un problème lié à vos capacités, vos compétences, vos aptitudes exprimées à ce moment-là, dans la situation. Exemple : vous remarquez que vous avez des difficultés à tenir vos engagements en temps et en heure. Vous promettez beaucoup, vous faites tout votre possible, mais vous découvrez que vous êtes souvent en « surbooking ». La solution consiste à adopter une stratégie mentale différente de gestion des activités et des promesses faites aux autres. (Niveau supérieur)

4/ un problème lié à vos attitudes et dispositions mentales, vos stratégies et vos mécanismes face à la situation. Exemple : on vous fait remarquer que systématiquement, dans vos remarques, vos analyses, vos jugements, vous mettez toujours l’accent sur ce qui ne va pas, ce qui pourrait clocher, ce qui manque. Ce mécanisme de défiance, de critique, de repérage des dangers et risques potentiels peut trouver une piste de solution lorsque vous accédez aux croyances qui lui ont donné naissance et le maintienne en place (Niveau immédiatement supérieur).

5/ un problème lié à vos valeurs, ce que vous vous jugez essentiel dans la vie, et aussi ce que vous croyez, pensez, considérez comme important, sur vous-même, les autres, la vie en générale…
Exemple : vous pensez qu’il est important de s’affirmer, de faire valoir son point de vue, et qu’il faut se battre pour exister, que seul le pouvoir permet de s’en sortir… Si une telle croyance vous vaut d’avoir des attitudes et des comportements insupportables pour les autres, il vous faut faire un effort pour vous libérer. La solution réside au niveau de l’identité.

6/ Un problème lié à votre identité, ce que vous vous sentez être, à ce moment-là, le rôle que vous jouez, la personnalité que vous exprimez, la conscience que vous avez de vous –même, maître et responsable de vos actes.
Exemple : il peut vous arriver de vous demander si vous êtes bien dans votre peau, dans votre rôle (sur le plan personnel, le plan professionnel…) vous ressentez une profonde frustration, une sorte de d’impression de ne pas faire de votre vie ce que vous voudriez qu’elle soit. Cette interrogation sur votre « raison d’être » peut trouver sa solution au niveau de ce que vous voulez apporter aux autres (niveau immédiatement supérieur)

7/ un problème lié à la mission que vous avez le sentiment de remplir, à ce moment-là, en relation avec d’autres groupes, auxquelles vous vous sentez appartenir
Exemple : vous pouvez avoir l’impression de ne plus vous reconnaître dans certaines de vos relations (personnes, entreprises, associations, groupe…) vis-à-vis desquelles vous vous étiez auparavant engagé ou lié. La solution consiste alors à trouver de nouveaux groupes d’appartenance, de nouvelles vocations à partager avec elles.